アダム・グラントの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
耳を貸さないリーダーに聞く耳を持たせる方法
アダム・グラント
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2021年8月
アップルを率いたスティーブ・ジョブズがそうであったように、組織を成功に導くには先見性に優れた強いリーダーが必要である。ただし、実際に成功を収めるには、非凡なリーダーに再考を促すことができる部下の存在…
ダイバーシティ研修は狙い通りの効果を上げているか
エドワード H. チャンキャサリン L. ミルクマンローラ J. ザローカサンドラ・ブラボーディーナ M. グロメットレブ・リベルケード・マッシーアンジェラ L. ダックワースアダム・グラント
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2019年7月
企業内で人種・性別の構成が多様化するなか、ダイバーシティやインクルージョンの推進は喫緊の課題となっている。大企業の多くがダイバーシティ研修を行っているものの、その効果を計測しているところはほとんどな…
フェイスブックの調査でわかった、人が働くうえで重視する3つの動機
ロリー・ゴーラージャネル・ゲイルブリン・ハリントンアダム・グラント
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2018年3月
フェイスブックの人事幹部と組織心理学者のアダム・グラントが、同社従業員に対する調査をもとに、人が働くうえで重視している3つの動機を特定した。筆者らによると、キャリア、コミュニティ、社会的意義の3つで…
フェイスブックの人事リーダーが明かす、社員が離職する真の理由と対処法
ロリー・ゴーラージャネル・ゲイルブリン・ハリントンアダム・グラント
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2018年2月
上司への不満がなくても、社員が離職に至るのはなぜか。フェイスブックが自社を対象に行った調査から、人が仕事に何を求めているのかが判明した。本記事では、有能な人材を会社に留めるべく、彼らの要望に沿った職…
雑誌掲載コンテンツ
レジリエンス：人生の悲劇から立ち直る力
シェリル・サンドバーグアダム・グラントアディ・イグナティウス
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2017年9月
人生には、どうやっても避けられない不運に見舞われることがある。フェイスブックCOOのシェリル・サンドバーグは、そんな悲劇にさいなまれた一人だ。最愛の夫を不慮の事故で亡くしたその日、彼女は一瞬にして絶…
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「いい人」の心を消耗させない方法
アダム・グラントレブ・リベル
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2017年9月
心の広い利他的な人は、他者を引き上げることにより成功する。損得を度外視して、有望な人やアイデアを支援する。知識を惜しげもなく披露する。やっかいな仕事もすすんで引き受ける。ただし、こうした「いい人」は…
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年度末の人事査定はいまだ有効だ
ロリ・ゴーラージャネル・ゲイルアダム・グラント
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2017年4月
「年度末の人事査定はもういらない」と主張したピーター・カッペリらに対し、その有効性を主張し反論するのは、フェイスブックの人事担当者と、アダム・グラントである。彼らは、業績評価の問題を認めつつ、いまだ…
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同調しない組織文化のつくり方
アダム・グラント
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2016年8月
みんなが同じような思考をしてしまう企業は、いずれ立ちゆかなくなるものだ。それを避け、イノベーションや変化を促進するためには、同調しない文化をリーダーが意識的に組織内に醸成しなければならない。これは筆者の10年近い研究の結果、さほど難しいことではないことがわかった。まずは、従業員にアイデアを出す機会とインセンティブを与え、そのアイデアを検証する適切な人材を、実力主義に基づいて、確保することだ。そしてリーダーには、組織の団結とクリエイティブな意見対立とをうまく両立させていくことが必要だ。
雑誌掲載コンテンツ
「コラボレーション疲れ」が人を潰す
ロブ・クロスレブ・リベルアダム・グラント
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2016年7月
近年、これまでの縦割りの組織が崩れ、部門を超えた連携やチームワークが重視されるようになった。筆者らの調査によると、マネジャーや従業員が他者の協力や要請に応じる「コラボレーション活動」に費やす時間は50％以上増加している。その結果、有能かつ協力的との評判が立った人材が、自分の業務に割く時間が確保できない事態も見られる。本稿では、行きすぎたコラボレーションのもたらす弊害と、その改善策について論じる。
雑誌掲載コンテンツ
マネジメントで助け合う組織をつくる
アダム・グラント
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2013年12月
社員が見返りを求めずに他者を援助したり、知識を授けたりする「提供する」行動の多い企業は、業績もよいという。しかし、リーダーが「提供する」行動の重要性を認識し、組織に根づかせようとしても、競わせるような業績評価システムが存在したりすれば、社員は他者への援助をためらいがちになる。また、親切心にあふれた社員が提供する一方となり、自己主張の強い社員がそれを利用するばかりということも起こりうる。では、組織のリーダーが公平性を損なわずに組織に親切心を醸成するにはどうすればよいのだろうか。筆者は、組織の「利用する人」に協力のインセンティブを与えるよりも「提供する人」を支援することが重要だと主張する。「提供する人」は親切心に伴いがちな３つの特質（気弱さ、頼まれやすさ、共感）により、生産的な援助が阻害されることが多い。本稿ではこれらの気質への対応を述べながら、リーダーが提供する人を引きつけ、利用する人には魅力的ではない組織を構築していくための方策を論じる。
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お客様の言葉が社員を顧客志向に変える
アダム・グラント
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2011年10月
リーダーがいくら言葉を尽くして激励しても、そう簡単に社員の心に火をつけることはできない。逆に、もっと働かせようという下心がありそうだと、疑われることのほうが多い。こうした場面で有効なのは、社員とエンドユーザーをつなぐことだ。これにより、社員に対する動機づけの業務を顧客にアウトソーシングすることが可能になる。受益者の生の声を知ることで、自分たちの仕事の意味や目的が明確になる。「影響」「感謝」「共感」というメカニズムが働くと、社員は要求されている以上に頑張ろうと思うのだ。意欲を喚起する役割を効果的にアウトソーシングするためには、リーダーは自身のネットワークを活用して、エンドユーザーを探し出し、実体験に基づくストーリーを集めてみることだ。エンドユーザーを組織に招き、社員と交流する機会をつくったり、社員自身にユーザー体験をさせたりすることも、顧客理解や共感の醸成に役立つ。