マイケル・マンキンズの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
経営会議の生産性を高める
マイケル・マンキンズ
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2005年2月
トップ・マネジメントの時間は貴重な経営資源である。にもかかわらず、多くの企業がこれを浪費している。なかでも経営会議は顕著な例の一つといえる。焦点のぼやけた議論が続き、吟味不足のまま議題が承認されたり…
雑誌掲載コンテンツ
戦略と業績を乖離させない7つの法則
マイケル・マンキンズリチャード・スティール
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2005年12月
多くの企業が膨大な時間とエネルギーをかけて戦略を構築する。にもかかわらず、努力に見合った実績を上げる企業は少ない。売上高5億ドル以上のグローバル企業197社を調査したところ、戦略の達成度はわずか63…
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戦略立案と意思決定の断絶
マイケル・マンキンズリチャード・スティール
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2006年4月
戦略を立案し、しかるべき検討の末、経営陣に承認されても、必ずしも何らかの意思決定が下されるとは限らない。なぜなら、戦略立案プロセスと意思決定プロセスが断絶しているからだ。このことは、世界の主要企業1…
多国籍企業が企業価値を損なわず中国市場で成功する方法
マイケル・マンキンズジェイソン・ディン
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2025年4月
近年、中国経済の減速と地政学リスクの高まりにより、中国に依存する多国籍企業の企業価値は大きく低下している。一方で、リスク分散を目的とした戦略も効果は限定的であり、今後は適切なアプローチによって中国市…
雑誌掲載コンテンツ
事業売却の原則
マイケル・マンキンズデイビッド・ハーディングロルフ＝マグナス・ベディゲン
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2009年1月
不況になると、多くの企業の経営陣は事業売却を検討する。しかし、経済が低迷して価値が下落してから、あわてて買い手を探しているようでは、上手な売却ができるはずはない。それどころか、売り渋る一方で、当の事…
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成功する変革プログラムに共通する6つの手法
マイケル・マンキンズパトリック・リットル
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2024年10月
ほぼすべての大企業が、近年、何かしらの変革（トランスフォーメーション）に取り組んできた。通常は鳴り物入りでスタートし、大々的な発表がなされて、大きく変わることが宣言される。しかし、大半が結果を出し損…
確実に変革を促す「目標」を設定する4つの方法
マイケル・マンキンズ
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2024年11月
達成目標の設定を通じて行う変革プログラムは、多くの場合、継続的な業績改善につながっていない。変革に際し、効果的に達成目標を活用するには、しかるべきマインドセットとアプローチが必要である。本稿では、筆…
企業が変革を継続させるために重要な3つの要素
マイケル・マンキンズパトリック・リットル
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2024年8月
企業が変革プログラムに取り組むのは、珍しいことではなくなった。その多くが従来の変革モデル「解凍、変革、再凍結」を使用しているが、それでは変化のペースが速い現在のビジネス環境には適応しきれていない。い…
部下をバーンアウトさせずに変革を成功させる4つのステップ
マイケル・マンキンズパトリック・リットル
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2024年7月
継続的な変革が求められるビジネス環境は、従業員の燃え尽き症候群を引き起こすリスクになっている。確立されたルーチンが破壊され、一度に多くの変化を求められれば、人々は疲弊してしまう。リーダーは、組織が持…
真の変革を牽引するのはミドルマネジャーだ
マイケル・マンキンズパトリック・リットル
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2024年7月
変革の成功には、組織のミドル層の知恵と経験が不可欠である。トップダウンの指示とボトムアップの実行を組み合わせるという、従来のビジネス変革のアプローチはうまく機能していないのだ。本稿では、会社のミドル…
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予測不能な時代の戦略策定法
マイケル・マンキンズマーク・ゴットフレッドソン
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2023年1月
戦略の策定では、市場の変化や競合の動向を予測し、その未来図の中で自社が勝てるように、複数年にわたる計画を立てることが基本だった。市場が安定しており、将来の成長性と収益性に影響を与える要因が予測しやす…
変化の激しい時代には「変化し続けるプラン」という柔軟な戦略が必要だ
マイケル・マンキンズ
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2022年12月
ビジネスに関する予測がかつてないほど困難になり、考慮すべき将来のシナリオの数も膨大になっている。このような予測不可能な時代において、経営者はどのように戦略を立案すればいいのか。本稿では、将来予測が不…
変化に適応するための戦略立案に欠かせない3つの要素
マイケル・マンキンズ
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2022年10月
未来が予測不可能になっていることは、あらゆる経営幹部が認識しているはずだ。しかし、企業の戦略が、決定論的な予測に基づく硬直的な計画になっていないだろうか。本稿では、柔軟性と適応性を、経営陣の思考の中…
雑誌掲載コンテンツ
データ主導の人材マネジメントを実践する方法
マイケル・マンキンズエリック・ガートンダン・シュワルツ
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2021年12月
テクノロジーの進化はこれまでも仕事の性質を変化させてきたが、新型コロナウイルス感染症のパンデミックがその勢いを加速させている。コロナ後の競争をリードするのが、テクノロジーの活用を前提とする組織を構築…
企業の生産性ギャップはコロナ禍で拡大している
エリック・ガートンマイケル・マンキンズ
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2021年1月
新型コロナウイルスの感染拡大で働き方が大きく変わる中、ほとんどの組織で生産性が低下している一方、コロナ禍以前と変わらないかそれ以上に生産性を上げている企業もある。その違いは何から生まれるのか。筆者ら…
雑誌掲載コンテンツ
資本があり余る時代の競争優位
マイケル・マンキンズカレン・ハリスデイビッド・ハーディング
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2017年7月
これまで金融資本は稀少なリソースであったが、金融危機以降、各中央銀行の介入によって金利は低水準に押し下げられ、資本コストは限りなく低くなっている。しかも筆者らの分析によれば、この傾向は今後も続くとい…
スポティファイが実践する、従業員に「自律」と「責任」を両立させる方法
マイケル・マンキンズエリック・ガートン
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2017年4月
スクワッド（分隊）、トライブ（部族）、チャプター（支部）、ギルド（協会）…これらは、スウェーデンのスポティファイ本社が採用する独特の組織形態だ。その目的と効果は何か。
雑誌掲載コンテンツ
組織の時間も予算管理せよ
マイケル・マンキンズクリス・ブラームグレゴリー・カイミ
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2015年2月
社内で重要な役職に就くほど、eメールの返信や会議に費やす時間が増加する。しかし、そのなかで本当に価値を生み出している仕事はいくつあるのだろうか。時間とは最も貴重な資源である。いくら大金を積んでも1日…
優れた意思決定者の経験を解析モデルに落とし込む効果
マイケル・マンキンズ
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2015年2月
会社が下す意思決定の種類は多岐にわたる。小さな意思決定は自動化が進み、大規模な意思決定はモンテカルロ・シュミレーションのような高度な分析などが活用されている。まだ十分に研究されていないのが、中規模の意思決定だ。人の知見や判断に対するニーズが完全になくなることはないが、優秀な人材の意思決定ロジックを組み込んだ解析モデルが出てきている。
従業員エンゲージメントを高める3つの方法
マイケル・マンキンズ
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2015年2月
人が「あともうちょっと頑張ろう」と思うのは、オーナーシップを持っている時だけだ。その意味で従業員エンゲージメントは、労働生産性の観点からも非常に重要である。その際の試みとして見落としがちな3つのポイントをベイン・アンド・カンパニーが提示する。
会議の生産性はまだまだ改善できる
マイケル・マンキンズ
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2015年2月
ある大企業で週次で実施している経営陣が出席する経営委員会の準備には、年間約30 万時間が費やされていることが分かった（実に、約150人分の年間業務量に相当する）。会議を綿密に運営する4つの鍵を紹介する。
管理職の採用で増加する「見えざるコスト」
マイケル・マンキンズ
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2015年1月
管理職を一人採用すると、周囲の誰かを十分に忙しくさせるくらい仕事を生み出すことになる。特に職位の高い人材ほどそのコストは大きい。このような泥沼から抜け出すための3つのステップを紹介する。
パフォーマンスの高い人材に効果的に能力を発揮してもらうには
マイケル・マンキンズ
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2015年1月
自社内にパフォーマンスが高い人材が見つかった。しかし会社自体の業績は芳しくない。なぜだろうか。最も優秀な人材を採用するだけでは不十分なのだ。労働生産性を高めたいならば、効果的に配置する必要がある。
パフォーマンスの高い人材をいかに多く獲得、保持できるか
マイケル・マンキンズ
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2015年1月
ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、トップパフォーマーは平均的社員の約4倍の成果をあげることが判明した。場合によっては、その差はさらに大きいこともある。つまり、トップパフォーマーの割合が高い企業ほど、競合よりも高いパフォーマンスをあげることになる。
たった週に1つのミーティングで年間30万時間も失っている
マイケル・マンキンズ
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2015年1月
チームメンバーや社員一人ひとりの生産性をいかに向上させるか――この問題に悩まないリーダー、マネジャーはいないだろう。それほど喫緊の課題でありながら、なかなかうまくいかないことが多い。それどころか、たった週に一度のミーティングで、総じて企業は30万時間失っているという。
高業績企業には「勝てる組織文化」がある
マイケル・マンキンズ
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2014年5月
ベイン・アンド・カンパニーによれば、多くの企業は文化を「従業員に自社を好ましく感じさせる方法」としか捉えていないという。一方で卓越した企業は、文化を業績向上に不可欠なものとしている。勝てる組織文化（winning culture）を構成する7つの要素を事例とともに紹介する。本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集「最強の組織」関連記事、第3回。
重大な意思決定の前に注意すべき5つの罠
マイケル・マンキンズ
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2014年2月
経営陣が重大な意思決定を誤るのはなぜか。それは経営能力の欠如や不運ではなく、プロセスや組織上の問題が理由であるという。ベイン・アンド・カンパニーの調査が明らかにした、意思決定を誤らせる5つの罠を紹介する。本誌2014年3月号（2月10日発売）特集「意思決定の技術」の関連記事、第3回。
雑誌掲載コンテンツ
ドリーム・チームは機能するか
マイケル・マンキンズアラン・バードジェームズ・ルート
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2013年5月
優秀な人材とそうでない人材のパフォーマンスの差は大きい。筆者たちの調査によれば、さまざまな職業を合わせて平均すると、最も優秀な人材の生産性はそうでない人材の4倍にもなるという。しかし、企業が大きな課…
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意思決定を中心とする組織
マーシャ W. ブレンコマイケル・マンキンズポール・ロジャーズ
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2010年11月
多くのCEOは、組織と業績の関係について誤解している。組織再編が業績の回復に結びつくと考え、再編に走るトップは多いが、経営資源の規模や配置だけで業績が決まるわけではなく、意思決定の質が重要なのだ。すなわち組織構造が業績と結びつくのは、競合他社より意思決定が有効かつ迅速に下され、実行に移される場合だけである。したがって、組織再編の際にしばしば実施されるSWOT分析に頼るのではなく、筆者たちが意思決定監査と呼ぶ作業から始めるのがよい。この目的は企業戦略のカギを握る一連の意思決定を理解し、最大価値の創出に向けて、意思決定と実行を担当する組織レベルを定めることにある。本稿では、組織再編と意思決定を結びつけて成功したフォード、ゼロックス、BP、シスコなどの事例を引きながら、意思決定を中心とする組織のメリットを論じる。