ケント・ラインバックの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ

キャリア転換を成功させるコミュニケーション術

ハーミニア・イバーラケント・ラインバック

2005年11月

人事異動に始まり、転職や起業など、ビジネスマンには必ず転機が訪れる。その時、だれもが心配や不安を感じるだろう。特に、畑違いの分野に転職しなければならない場合、それは人生最大の転機であり、みな失敗を恐…

雑誌掲載コンテンツ

マネジャーが常に心がけるべき3つのこと

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2021年2月

リーダーとして成功するためには、達成しなければならない重要なことが3つある。部下との間に信頼関係を築く、チームをまとめる、幅広いネットワークを構築する──この3つである。これを新たな役職に就いて間も…

雑誌掲載コンテンツ

グーグルを成功に導いた「集合天才」のリーダーシップ

リンダ A. ヒルグレッグ・ブランドーエミリー・トゥルーラブケント・ラインバック

2015年5月

「集合天才」とは一人の天才の出現に頼らず、組織のメンバーの才能を集めることでよい結果を出そうという考え方だ。いまイノベーションを継続的に生み出せる革新的な組織に求められているのは、こうした集合天才を創造できるリーダーである。そのリーダーシップに求められるのは、ビジョンを示しそれに向けてメンバーを鼓舞する従来のリーダーとはまったく異なり、イノベーションが起こる舞台の設定役としての役割だ。筆者たちは、世界のさまざまな企業でイノベーションリーダーを研究し、新たなタイプのリーダーがなすべき仕事と求められる能力について、グーグルとフォルクスワーゲンの事例を引きながら論じる。

あなたはどんな上司なのか周囲の本音を探る方法

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2014年2月

優れた上司となるためには、自分に対する周囲の評価と信頼度を知る必要がある。しかし「自分は上司としてどうだろうか？」と部下にストレートに尋ねても、正直な意見はなかなか聞き出せない。うまく真実を探るヒントを紹介する。

あなたは部下にどう思われているか真実を知る勇気

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2014年2月

優れたマネジャーの要件は数多くあるが、リーダーシップ研究の権威であるヒルとラインバックは「勇気」という資質を最重要視する。部下が自分をどう評価しているかを探り、受けとめる勇気について、2回にわたり考察する。

個々人の努力を超えた成果を生み出す真のチーム・マネジメント

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2014年1月

チームワークは、個々人の努力を合算したものよりも大きな成果を生み出す。したがってマネジャーに求められるのは、部下の集まりをチームへと変える能力だ。真のチームに求められる要件を改めて問うてみてはいかがだろう。

上司との関係は、あなた自身が変えられる

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2014年1月

「上司に恵まれていない」と思い諦めている人に、上司との関係性を改善しうる方法とマインドセットをお伝えする。カギは、相互依存と互恵関係を常に意識することだ。

将来への備えは「文書化されない計画」から始まる

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2014年1月

「将来への計画」は、大きく2種類に分かれるという。1つは、計画書に記すことができる具体的な目標や工程だ。これに対し、頭の中にある長期的で流動的なイメージや展望は、「文書化されない計画」である。計画書には記されない部分――たえず変化する展望や思いつき、直感など――こそが、将来に備えるうえで重要となる。

すべての部下が上司に求めるべき4つの能力

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年12月

上司が部下に職務上の要求や期待をするのは、当然である。しかし、その逆もまた真であることを認識しているリーダーは稀であるという。すべての従業員が上司に求めるべき、4つの能力とは何か。

傾聴と対話から成長の糸口をつかむ

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年11月

部下の能力と生産性を上げるために、上司がまずやるべきは「問いかけによる対話」であるという。ごくシンプルな問いかけが、よきマネジメントへの道を開く。

称賛より批判の方が効果的に思える理由

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年11月

部下のパフォーマンスを向上させるうえで、称賛よりも批判ほうが効果的である、という認識が生じるのはなぜか。筆者らによれば、それは「経験によって惑わされる」からであるという。統計的現象と心理バイアスを考慮することで、「称賛vs批判」の論争に新たな局面が見えてくる。

部下を育てながらうまく関与する方法

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年10月

前回の記事で紹介した「P-D-R」の手法を、さらに掘り下げてみよう。マネジャーは日々の行動を、準備・実行・見直しの3つに分けることで、実に多くのマネジメント課題に対処できるようになるという。たとえばマイクロマネジメントからの脱却も、その効果の1つだ。

どんな時間管理術にも勝る、シンプルなマネジメント手法

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年10月

日々生じる予想外の出来事に振り回され、マネジャーとしての役割を果たせていない――。こうした問題を解決するのは、時間管理術ではない。このうえなくシンプルだが効果的な「P-D-R」（Prep-Do-Review）によって、危機や問題を好機に変えることができる。

未来を知るためのネットワークを築いているか

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年9月

未来に起こりうる破壊的変化に、どう備えればいいだろうか。1つの方法として、他分野・異業種の人々とネットワークを築き、彼らを「見張り役」として活用する。彼らは、外界で生じた変化の波をいち早く見つけ、知らせてくれるからだ。

無知をさらけ出すリーダーが信頼される

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年8月

自分の権威や影響力を維持するために、マネジャーは知識の欠如を恐れて隠すことがある。しかし優れたマネジャーには、自分の無知や過ちを認め、助けを請う姿勢が必要とされる。

人を動かすことを恐れる管理職は、役に立たない

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年8月

リーダーが人を動かすということは、影響力を行使して相手の行動や思考を変えるということでもある。この役割に後ろ向きなリーダーは「悪い上司」の一典型であるという。

価値観、嗜好――自らの「初期設定」が意思決定に及ぼす影響

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年7月

統制か自由か、行動か忍耐か、チームワークか個人主義か――マネジャーは、日々多くのパラドックスに遭遇し難しい選択を迫られる。その際に、自分の生来の嗜好を把握しておくことが正しい判断につながるという。

なぜ正しい助言を素直に受け入れられないのか

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年7月

豊富なマネジメント経験を持つラインバックが、コミュニケーションにまつわる自身の失敗を述懐する。他者の行動を喚起するためには、ただ提案するだけでは十分ではないという。それ以上に求められるものは何だろう…

優れた上司であり続けるための3つの要素

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2013年7月

今週から、『ハーバード流ボス養成講座』の共著者であるケント・ラインバックとリンダ・ヒルの記事をお届けしていく。ラインバックはビジネス界と政府機関で豊富なマネジメント経験を持ち、HBS教授のヒルと共同…

雑誌掲載コンテンツ

リーダーの成長が止まる時

リンダ A. ヒルケント・ラインバック

2011年9月

だれよりも賢く熱心に、進歩しようと努力してきた人が、マネジャーになると、さらなる向上を目指さず、無難に仕事をこなすだけになることが多い。ほとんどの場合、それは本人が自己満足に陥っているからでも、組織の支援が不足しているからでもない。問題は、それまでとは学びの性質が変わることを理解していないことにある。リーダーシップはだれかに教わるものではなく、自分の経験を通して学び取っていくしかない。日々の仕事に学習を組み込むためには、「自分自身を管理する」「ネットワークを管理する」「チームを管理する」という3つの重要課題を意識しながら、自己評価を繰り返すことが大切だ。準備、実行、反省という地道なプロセスを重ねることで、自分の強みを生かし、致命的な欠点を補うことができる。本稿では、3つの課題の要点を解説すると共に、マネジャーが自己評価をするために役立つ評価ツールも提供する。