グレッグ・マキューンの著作一覧

難航する交渉をウイン・ウインで終わらせる3ステップ
グレッグ・マキューン
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2024年3月
職場の対立を解決するリーダーは、組織にポジティブな影響を与える。複雑な感情をマネジメントし、問題を解決する能力は、組織のコラボレーションや生産性を促進するからだ。そこで本稿では、難しい対立を解決する…
全力で取り組まない「85%ルール」が最高のパフォーマンスを引き出す
グレッグ・マキューン
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2023年8月
最大限の努力が最大限の結果につながると、信じてきたマネジャーは少なくないだろう。しかし、この手の古いマインドセットは、実際、高いパフォーマンスにつながらないだけでなく、バーンアウト（燃え尽き症候群）…
人間関係を壊すことなく、気乗りしない誘いを断る方法
ジェニー・テイツグレッグ・マキューン
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2021年9月
コロナ禍で人との交流は一変した。仕事関係の付き合いよりも、家族と一緒に過ごしたり、自分の趣味に没頭したりすることに時間をかけたいと、優先順位が変わった人もいるだろう。一方、オフィス再開に向かう中で「…
「ミスター・ダボス」に学ぶ人脈づくりの秘訣
グレッグ・マキューン
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2015年6月
世界経済フォーラムの期間中、現地ダボスでは毎夜パーティーが開かれハイレベルのネットワーキングが繰り広げられる。そこに長年出入りしパーティー・シーンを熟知する人物に、マキューンが人脈づくりの秘訣を訊く。
クエーカー教徒に学ぶ、究極の「聞く技術」
グレッグ・マキューン
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2015年4月
従業員の声に耳を傾けることは、エンゲージメント（仕事への意欲、愛社精神）に直結するという調査結果や論説は多い。コミュニケーションにおいて傾聴よりも「即応」が重視される風潮のなか、クエーカー教徒が傾聴によって問題解決を促す「クリアネス委員会」は示唆に富む。
驚くほど単純だが効果的ストレスを和らげる5つの方法
グレッグ・マキューン
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2014年8月
マイクロソフトでの要職を経てアップルの幹部を務めるビル・ライリーが実践する、ストレスへの対処法を紹介する。深呼吸、瞑想、傾聴、自問、専念――どれも驚くほど単純なことだが、組み合わせれば効果絶大であるという。本誌2014年9月号（8月11日発売）の特集、「一流に学ぶハードワーク」関連記事。
「いい人」タイプの上司が部下の能力を殺す
グレッグ・マキューン
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2014年6月
権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。
かけがえのない一度きりの人生で、あなたは何をしますか？
グレッグ・マキューン
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2014年6月
前回の記事で企業のミッションのあり方を論じたマキューンは、今回は個人のキャリアに焦点を当てる。1人のウェブデザイナーの生き方を通して見えてくるのは、「自身の使命とキャリアを融合させる」ことの意味だ。
壮大なミッションより明確な戦略的意図：ブラッド・ピットが示した好例
グレッグ・マキューン
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2014年6月
一見壮大だが、まったく心に響かない、空虚なミッション、ビジョン、理念がいかに多いことか。無味乾燥で曖昧な文言、現実味の薄い言葉では人は動かない。トレードオフを厳しく問い、明確化された中期の戦略的意図を打ち出すべきである。
切り捨てる覚悟が成功のチャンスを呼ぶ
グレッグ・マキューン
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2014年5月
選択と集中は、企業戦略のみならず個人のキャリア形成においても重要である。しかしえてして机の上のようにいらないものが判断を歪めてしまう。才能（ケイパビリティ）、それを活かせる分野（参入市場）、情熱――3つが交差する1点のみを追求するのが本質である。
空気に流されず、正しい決断を下すには
グレッグ・マキューン
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2014年5月
人生の最後になって、もっと自分に正直に生きればよかったと後悔する。こんな事態を避ける方法としてマキューンが勧めるのは、信念に基づく「ノー」を恐れないこと、そして3つの習慣を実践することだ。
「スタンフォード監獄実験」の逆は実行できるか
グレッグ・マキューン
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2014年5月
社会心理学者が行った「スタンフォード監獄実験」や「ミルグラム実験」は、悪しきシステムが善良な人を変えてしまうという教訓を残した。ではその反対、つまり善意や意欲を生む好循環をつくることは可能だろうか。その事例と実践方法を紹介する。
注意力を奪われる時代、いかに集中し、生産性を上げるか
グレッグ・マキューン
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2014年5月
HBR.ORGの人気ブロガーの1人、グレッグ・マキューンの連載記事をお届けする。シリコンバレーを拠点にリーダーシップと戦略のアドバイスを行うマキューンの顧客には、アップルやグーグル、フェイスブック、ツイッター、ピクサー、VMウェアなど名だたる企業が並ぶ。連載第1回はあらゆるデバイスに注意力を奪われる時代に、どうすれば無駄な行動をやめられるかを提案する。
雑誌掲載コンテンツ
組織の知力を引き出すリーダーの条件
リズ・ワイズマングレッグ・マキューン
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2010年12月
リーダーのなかには、組織の知力や可能性を枯渇させてしまう人（消耗型リーダーと呼ぶ）もいれば、逆に大きく開花させる人（増幅型リーダーと呼ぶ）もいる。これに着目した筆者たちは、IT、医療、バイオテクノロジーなど、組織的な知力が競争優位となる業界の上級専門職にこれら2タイプのリーダーについて聞き取り調査をすると共に、40社近い企業の150名のリーダーの行動と仕事ぶりについて徹底的に調査した。部下の知力を引き出し組織の力を最大限に活用するのは、もちろん増幅型リーダーである。本稿では、マイクロソフト・ラーニング、インテュイット、ライフ・サイエンス企業のアフィメトリクスなどにおけるリーダーの行動・意思決定を解説しながら、「人材の管理」「生産的な企業風土の醸成」「戦略の方向性」「意思決定」「実行」において分析し、増幅型リーダーへの道を探る。