ロジャー L. マーティンの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
資本と才能：新たなる階級闘争
ロジャー L. マーティンミネア C. モルドビーヌ
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2003年10月
過去1世紀にわたって、利益配分をめぐって資本と労働は争ってきた。知識経済社会を迎えて、その闘いは知識労働者と株主の間で展開されつつある。才能ある人材はその稀少性から有利に闘いを進めつつあるが、やがて…
雑誌掲載コンテンツ
リーダーにしかできない仕事は何か
アラン G. ラフリーロジャー L. マーティン
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2025年7月
リーダーにとって、時間は最も貴重な資源だ。しかし現実には、重要なタスクが際限なく積み上がり、次第に仕事に押し潰されていくケースも少なくない。このような状況を打開するカギとなるのが、「比較優位の原理」…
雑誌掲載コンテンツ
偉大なるリーダーの思考法
ロジャー L. マーティン
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2007年9月
ジャック・ウェルチやラリー・ボシディ、P&Gのアラン・ラフリーなど一流と呼ばれるリーダーたちは、直線的なロジカル・シンキングではなく、全体を部分に要素還元することなく、矛盾や対立から新しい何かを生み…
雑誌掲載コンテンツ
脱20世紀的思考
ロジャー L. マーティンスティーブン W. シェーラーエレン・ダンハム＝ジョーンズA. D. アマルカーステン・ヘントリッヒブラトカ・フルピック
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2010年3月
こと経営・ビジネスの分野において、20世紀は「モデル化」の時代であった。実際、戦略やマーケティング、財務などの分野で、さまざまなモデルが発明されたが、その大半は経済学やORの演繹であった。これらのモ…
雑誌掲載コンテンツ
顧客資本主義の時代
ロジャー L. マーティン
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2010年7月
1937年、バーリとミーンズが、所有と経営の分離を主張した歴史的著作『近代株式会社と私有財産』を発表し、経営者資本主義の幕が開けた。しかし76年、ジェンセンとメックリングが、企業の究極の目的は「株主…
雑誌掲載コンテンツ
ブランド構築は「顧客との約束」から始まる
ロジャー L. マーティンヤン・シュワルツミミ・ターナー
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2024年6月
広告に多額の費用を投じても、どれだけ効果があったのかを証明するのは難しい。とりわけ、製品やサービスの認知を図るブランド広告の場合は困難だ。はたして、どのようなブランド広告であれば、新規顧客を獲得し、…
雑誌掲載コンテンツ
部下と上司の職務を正しく設計する方法
ロジャー L. マーティン
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2023年5月
部下にどのような職務を与えるかで、仕事の生産性は大きく変わる。やりがいがあっても達成不可能だったり、達成可能でもやりがいが乏しかったりすれば、前向きに取り組むことができず、部下は自分の職務を再定義し…
雑誌掲載コンテンツ
自社の価値観を脅かす政治リスクに対応する方法
ロジャー L. マーティンマーティン・リーブス
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2023年4月
企業がビジネス上の判断を行う際、政治的な問題を考慮せざるをえない時代になった。ウォルト・ディズニーやH&M、マクドナルドなどの企業が、政治絡みの問題に巻き込まれ、事業の継続や収益に重大な影響が及んで…
雑誌掲載コンテンツ
スター人材をつなぎ留める3つの原則
ロジャー L. マーティン
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2022年8月
稀少な才能やスキルを持った個人が組織やチームのパフォーマンスに大きく影響する時代になった。そのような「スター人材」は、時に高い待遇を望むために扱いが難しい。しかしながら、リーダーがその対応を誤ると、…
雑誌掲載コンテンツ
企業の「意識」を変革する
ロジャー L. マーティン
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2021年11月
経営をめぐるさまざまな課題について興味深い提言をしてきたロジャー L. マーティン。本稿は『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌へのデビュー作である。当時コンサルタントとしてさまざまな企業と仕事をして…
デザイン思考：戦略立案の課題を乗り越える3つのステップ
ロジャー L. マーティンデイビッド・ケリーティム・ブラウン
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2021年7月
過去のデータを集めても未来の需要は予測できない。また、勘に頼って賭けをするのも危険だ。戦略を立案する時、そのような間違いを回避する手法の一つとして、デザイン思考がある。本稿では、デザイン思考の概要を…
雑誌掲載コンテンツ
企業はどう所有されるべきか
ロジャー L. マーティン
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2021年6月
100年前から今日に至るまで、企業形態の主流を成すのは株式を不特定多数の投資家が保有できる公開企業だった。しかし、米国の公開企業は1997年から2015年にかけて半減し、片や、S&P1500で被支配…
リーダーはアリストテレスの3種類の知識を活用せよ
ロジャー L. マーティンリチャード・シュトラウプジュリア・カービー
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2020年11月
フォロー・ザ・サイエンス——新型コロナウイルス感染症の問題は、何より科学的知識をもって解決せよとした2020年を象徴するフレーズだ。しかし、感染拡大が加速しても、政治的な検討を遅らせた結果、経済面を…
雑誌掲載コンテンツ
資本市場をめぐる経営者の誤解
ロジャー L. マーティン
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2020年8月
巨大化学会社デュポンの事業売却から目覚ましい業績を上げた事例を機に、カーライル、KKR、ブラックストーンなど、プライベートエクイティファンドの大手が先見性あふれるマネジメントの天才と称賛されるように…
雑誌掲載コンテンツ
効率化の代償
ロジャー L. マーティンジェイコブ・グリーンスパンダレン・カーン
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2019年11月
アダム・スミスとリカードによる生産性向上の議論は、テイラーの科学的管理法、さらにはデミングのTQCへとつながった。マネジメントは時間、原材料、資本などの無駄の排除を目指し、効率は美徳とされた。しかし…
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職能部門も明確な戦略を持つべきである
ロジャー L. マーティンジェニファー・リール
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2019年10月
かつて大企業組織の中心にあった総務、財務、人事、営業などの職能部門。しかし競争の激化に対応するために、各製品の戦略と責任を明確にする目的で製品別の事業部門が置かれ、職能部門は各分野の専門特化、効率性…
顧客は機能だけでなくアイデンティティを買っている
ロジャー L. マーティン
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2019年3月
人はなぜ、高額商品を購入するのだろうか。機能性だけを考えれば、何百万円もするバッグや、何千万円もする車は必要ないだろう。その答えは、「アイデンティティ」にあると筆者は指摘する。そうであるならば、マー…
ザッカーバーグはフェイスブックＣＥＯを退くべきか
ロジャー L. マーティン
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2019年1月
フェイスブック創業者のマーク・ザッカーバーグの名前を知らない人は、ほとんどいないだろう。世界を変革した起業家として大きな注目を浴びる一方、個人情報の不正利用が指摘されるなど、同社のビジネスのやり方に…
米国の貿易赤字は健全な経済の証である
ロジャー L. マーティン
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2018年9月
トランプ大統領は就任以来、幾度となく米国の貿易赤字に対する不満を述べており、その矛先は日本企業にも向けられた。では、それは「海外の安価な労働力」と「米国民の浪費癖」によって生じているという説は本当な…
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経営は論理だけでは語れない
ロジャー L. マーティントニー・ゴルズビー＝スミス
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2018年10月
経営は科学であり、ビジネスにおける判断は、データ分析に基づかなければならないという考え方がある。ビッグデータの爆発的な広まりを受けて、この考え方には、いっそう拍車がかかっている。しかし、科学的なデー…
ＧＥの凋落を招き、他の大企業にも脅威をもたらす2つの問題
ロジャー L. マーティン
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2018年7月
ＧＥがダウ平均から外れたことは話題を呼んだ。GＥにいま、何が起きているのか。戦略のエキスパートであるロジャー・マーティンは、物言う投資家の存在と、顧客の価値につながらない合併・買収・分離という「有害…
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顧客の「選択」を「習慣」に変える
アラン G. ラフリーロジャー L. マーティン
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2018年3月
企業は顧客を逃がさないために、多くの時間と資金を費やして、いままで誰も見たことがないような商品、かつてないほど魅力的な商品で顧客を喜ばせようと努力している。ところが最近の行動研究の成果によれば、顧客…
戦略の実行は部下の仕事ではなく、ＣＥＯみずからの仕事である
ロジャー L. マーティン
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2018年1月
戦略は組織のトップが決め、実行は下層が担う――この通念を根本的に否定する、経営学者ロジャー・マーティンの提言。戦略的選択は組織の随所で、相互接続的になされるべきだという。
雑誌掲載コンテンツ
企業買収は与えることで成功する
ロジャー L. マーティン
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2016年10月
M&Aの1年間のディール総額が2015年、最高記録を更新した。しかし、M&Aは通常70～90％が失敗に終わる、と多くの調査が示している。なぜか。たいていは、買収先から多くの果実を得ようとして失敗している。また、当該の産業や市場について無知であることも失敗の原因になる。一方、成功するのは、買収する側が買収先企業の競争力を強化できる「何か」を持っている場合である。価値を得ようとするのではなく、与えることで成功する。その方法を4つに分類して詳述する。
雑誌掲載コンテンツ
経営者が陥る株価割高のジレンマ
ロジャー L. マーティンアリソン・ケンパー
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2016年9月
一見すると、株価の上昇は経営者にとって歓迎すべき事態だと思える。しかし、企業の潜在能力を超える評価を得てしまった時、それが悲劇的な結末につながることも少なくない。市場からの過度の期待に応えるためだけに、成果の乏しい設備投資や見栄えだけはよいM&Aに手を出したり、時には不正行為に手を染めたりするケースが後を絶たないのである。投資家の短期的な要望に踊らされることなく、真に価値創造を伴う長期的成長を実現するために、経営者は何をすべきなのだろうか。
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IDEO流 実行する組織のつくり方
ティム・ブラウンロジャー L. マーティン
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2016年4月
デザインというものがいかに重要か──この認識は広範囲に広がっている。すなわち、商品においてハードウェアからソフトウェアへ、さらにはユーザー体験や企業戦略の策定、組織全体が絡むシステムをスムーズに動かす方法など、ビジネスのあらゆる領域でデザインが利用されるようになってきているのだ。ただしその一方で、それらデザインされたものを関係者にいかに受け入れてもらうかという問題が発生している。本稿ではこの問題の解決に目を向け、新しい考えを組織に導入し溶け込ませていくデザイン、すなわち「導入デザイン」について、いくつかの成功事例をもとに解説していく。
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社会起業の持続可能性を高める法
ロジャー L. マーティンサリー・オズバーグ
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2015年10月
社会起業による事業を継続するには、志だけでなく、また補助金や寄付を当てにするのではなく、収益面での持続可能性が求められる。しかし、社会起業が恩恵をもたらそうとする対象の多くが経済的弱者や社会的弱者であることを考えれば、それは容易なことではない。筆者たちは、社会起業家を支援するスコール財団の経験から、既存システムの２つの特徴──システムに関係する経済主体と、それを支える技術──を変えることが大切だと言う。さまざまな具体例からその秘訣を解説する。
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CEOの巨額の報酬に正当性はあるか
ロジャー L. マーティン
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2015年4月
かつては、天然資源が最も貴重な財産と見なされていた。しかし、より創造的な仕事が価値を生み出すようになると、才能ある個人、すなわち「タレント」の力を最大化することが重要なテーマとなった。そして、金銭的動機によってタレントの力を引き出すことで、経済は発展を遂げてきたのである。だが、その仕組みがもはや限界を迎え、破綻寸前の現実に目を背けてはいけない。億万長者に富が偏在する社会はなぜ生まれ、それはどうすれば解消できるのか。本稿では、資本主義において富を最適配分するための具体策を論じる。
雑誌掲載コンテンツ
安心できる戦略こそ問題である
ロジャー L. マーティン
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2014年5月
多くの経営幹部は戦略に恐れを抱いている。戦略は不確実な未来に向き合うことを迫り、大胆な意思決定が必要になるからだ。それゆえ、戦略の策定に当たっては、意思決定を「実証済みのツールで解決できる問題」に変化させ、不安を取り除き、安心できる領域に逃げ込もうとする。しかし真の戦略とは、何かに賭け、難しい決断を下すことであり、その目的はリスクの排除ではなく、成功の確率を上げることだ。戦略をあるべき場所に置くにはどうすればいいのか。本稿では、戦略における「安心感の罠」を論じ、それから脱却するための方策を提示する。
雑誌掲載コンテンツ
知識労働のカイゼン法
ロジャー L. マーティン
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2014年3月
知識労働者の過剰雇用と人員削減は、なぜ繰り返されるのか。ビジネス界のロール・モデルと目されている企業ですら、この非効率なサイクルを脱却できない。それはそもそも、知識労働の生産性管理──言わば「意思決定工場」のマネジメント──を、単純労働のそれと混同しているからである。本稿では、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）の取り組みを例に、知識労働のカイゼン法を紹介する。
予算計画を「戦略」と称していないか
ロジャー L. マーティン
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2013年10月
戦略とは何か。その本質を説き続けるマーティンは今回、戦略を「計画の立案」と考える旧弊について述べる。事業活動の予定を並べ詳細な説明を加えた計画書は、戦略とは程遠いものであるという。
戦略とは、賭けを繰り返して修正し続けるものである
ロジャー L. マーティン
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2013年9月
戦略の具体的なロジックやフレームワークを考える前に、その根本的な概念を知っておくことは無駄ではないだろう。戦略を立案するという行為には、どんな意義があるのだろうか。
「戦略立案」を軽んじるとどうなるか
ロジャー L. マーティン
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2013年9月
不確実性が高いため、有効な戦略は立てられない――このような開き直りは、特に変化の激しいハイテク分野に顕著であるという。しかし不確実性は世の常であり、戦略も常に必要であるとマーティンは言う。
企業を長期志向に変える株主との付き合い方
ロジャー L. マーティン
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2013年8月
企業の短期志向を改めると同時に、長期的な株主への価値を最大化する方法はあるか――マーティンは「資本の時間的価値」に着目し、新たな方法を提案する。
自らの行動で示したP&Gの名物経営者、アラン・ラフリー
ロジャー L. マーティン
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2013年8月
組織の1人ひとりに長期的価値を意識させ、社会的価値の創造に取り組ませるために、CEO自らが範を示すことができる。P&Gの名物経営者A・G・ラフリーが取った行動を紹介しよう。
ビジネスモデルの中に「隠れた宝石」を見つける
ロジャー L. マーティン
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2013年7月
相反する論理を統合する第3の方法、「隠れた宝石」を紹介する。最も目立つ収入源や特徴ではない要素でも、やり方次第で新たな強みにできるかもしれない。
「分解による統合」という考え方
ロジャー L. マーティン
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2013年7月
前回は一見相反する2つの論理から双方のメリットを引出し、トロント映画祭を成功させた「ダブルダウン」について紹介した。今回は相反する論理を正しく統合する第2の方法――「分解」の例を紹介する。
トロント国際映画祭を成功に導いた、戦略的思考(2)
ロジャー L. マーティン
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2013年7月
トロント映画祭を成功に導いたのは、「ダブルダウン」と呼ばれる統合思考の一形態であるという。これは2つの相反する論理を混同せず、両者のメリットを引き出すものだ。
トロント国際映画祭を成功に導いた、戦略的思考(1)
ロジャー L. マーティン
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2013年7月
今回は、2つの論理を賢明に組み合わせて成功した事例を紹介する。トロント国際映画祭が世界的な認知を得て成功した裏には、何があったのだろうか。
「相反する論理の混ぜ合わせ」が生む誤った戦略
ロジャー L. マーティン
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2013年6月
前回に引き続き、過去の失敗を見ながら「論理の混ぜ合わせ」を考えてみよう。AT&Tがケーブル会社を巨額で買収し、2年後には大幅に下回る価格での売却を余儀なくされた事例にも、この論理的欠陥が見られるとい…
AOLタイムワーナー合併失敗は相反する「論理の混ぜ合わせ」だった
ロジャー L. マーティン
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2013年6月
今回は、過去の事例をもとにちょっとした戦略思考トレーニングをしてみよう。AOLとタイムワーナーの合併が失敗に終わった理由は、ITバブルの崩壊や企業文化の不一致など、いくつか挙げられている。しかしマー…
マネジメントは専門職と言えるか
ロジャー L. マーティン
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2013年6月
マネジャーは「プロフェッショナル」と名乗る資格があるのだろうか。言い換えれば、マネジメントは医師や弁護士と同じような「専門職」で、相応の社会的責任を担っているのだろうか。ロットマン・スクール・オブ・…
戦略づくりは「幸せな物語」づくりから始める
ロジャー L. マーティン
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2013年6月
精緻で隙のない戦略を立てることに、限界を感じていないだろうか。そんな時は視点を変えて、「企業が幸せになる物語」を考えよとマーティンは諭す。ただ夢物語を描くということではなく、目的と手段をシンプルにす…
顧客を定量的に分析しようとすればするほど、顧客との関係は浅くなる
ロジャー L. マーティン
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2013年5月
ビッグデータや各種のマーケティング・ツールによって、膨大な顧客データの収集・分析がますます可能となっている。しかしマーティンは、定量分析にのみ頼ることの落とし穴を指摘する。顧客をより深く理解するため…
戦略策定のための5つの問い
ロジャー L. マーティン
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2013年5月
マーティンは第1回の記事「なぜCEOは戦略づくりが下手なのか」で、戦略策定では「どこで戦うか」「どのようにして勝つか」の2点が最重要事項であると述べている。今回はこれを補完する5つの問いを提示し、引…
会議で自説を曲げない人々を変える、魔法の問い
ロジャー L. マーティン
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2013年5月
「統合思考」や「デザイン思考」の提唱者マーティンは今回、暗礁に乗り上げた戦略会議を立て直したみずからの体験を語る。たったひとつのシンプルな問いによって、思考のリフレーミングが促されるという例だ。
第3の思考法「アブダクション」で経営は変わる
ロジャー L. マーティン
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2013年5月
エコノミストと経営陣が予測を誤り続ける原因として、戦略の大家ロジャー・マーティンは「定量分析に終始し、定性面を無視しているため」であるとしている。測定可能なものへの依存を強く戒めているのだ。測定に代…
なぜCEOは戦略づくりが下手なのか
ロジャー L. マーティン
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2013年4月
ロジャー・マーティンはビジネススクールの学長、およびグローバル企業の戦略アドバイザーを務める、戦略の第一人者だ。「統合思考」、「デザイン思考」の提唱者であり、Thinkers50による「最も影響力の…
雑誌掲載コンテンツ
地球を救う2つの論理
ロジャー L. マーティンアリソン・ケンパー
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2013年4月
経済学史から見ると、地球環境を守るための理論には2つの系譜があるようだ。1つは19世紀初めの経済学者、トーマス・マルサスが提唱したような「抑制」の考え方である。マルサスは人口増加と食糧不足による貧困…
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独創的な戦略を科学的に策定する
アラン G. ラフリーロジャー L. マーティンジャン W. リブキンニコライ・シゲルコ
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2013年1月
いまや経営にデータは欠かせない。戦略の立案に際しても、数字やデータを徹底的に分析した「科学的」根拠のあるものほど説得力が増す。その一方で、科学的分析からは、大胆な発想や「型破り」なユニークな戦略が生…
雑誌掲載コンテンツ
社会貢献の戦略マトリックス
ロジャー L. マーティン
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2002年6月
社員やその家族への福利厚生、環境問題の解決、文化財団への支援、発展途上国への資本・技術提供……。企業の果たすべき社会責任は、より広がり、そしてより重くなってきている。しかし、それを果たそうとすると、…
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戦略実行の罠
ロジャー L. マーティン
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2010年11月
「素晴らしい戦略も、実行次第で失敗する」という考え方が一般的であるが、それは間違いである。偉大な結果を生み出さない戦略は、「素晴らしい」という定義に当てはまらない。それは単なる失敗である。この視点から来るメタファーは、戦略を人間の体に例えて脳を選択者、身体を実行者とするものだ。職場に置き換えると、組織のトップが戦略を決め、その下にいるすべての社員がこれを機械的に実行するよう期待することである。しかし、より適切なメタファーは、上流から下流へと段階的に選択がなされる急流の例えである。企業の経営陣は、俯瞰的でより抽象的な「上流」の選択を行い、「下流」の社員は現状に最も適した選択をする権限を与えられる。そうなれば、顧客と社員はより満足を得るだろう。個人の意思決定を促すために、上流の決定者は下流の社員のために大まかな枠組みを決めなければならない。一方そこから、社員はみずからの判断で最良の決断をする必要がある。
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イノベーション・カタリスト
ロジャー L. マーティン
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2012年4月
世界最大の財務ソフトウエア開発会社インテュイットの共同創業者スコット・クックは、設立当初、アップルのような、デザインに卓越し、革新性にあふれ、素晴らしい製品やサービスによって消費者をいつもあっと驚かせる、そんな会社の経営を夢見ていた。しかし、そうした成功は、スティーブ・ジョブズのような、強烈な個性を持ったカリスマ的トップが不可欠であり、彼自身はその類の人物ではないと悟った。そこでクックは、自社ならではのアプローチで、デザイン主導のイノベーション企業を目指す決意をした。同社は「デザイン・フォー・デライト」（D4D：顧客を感動させるデザイン）というイニシアティブを立ち上げたが、この取り組みで最も重要な役割を果たしたのは、イノベーションを触発し、全社に改革を推進するマネジャーたち、すなわちイノベーション・カタリストの存在である。本稿では、クックと経営陣が同社独自のビジネスモデルを見出すに当たって、イノベーション・カタリストたちが果たした役割について紹介する。