リンダ A. ヒルの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
成熟産業の中で変革型イノベーションを起こす4つの方法
ピーター・コーエンアナンヤ・シェスマイク・ディパオラリンダ A. ヒル
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2025年3月
成熟産業で事業を営む大企業にとって、いかに成長を続けていくかは永遠の課題だ。市場リーダーの地位を確保するためには、顧客が製品・サービスに期待するものを一新する「変革型イノベーション」を起こし、それを…
雑誌掲載コンテンツ
新任マネジャーはなぜつまずいてしまうのか
リンダ A. ヒル
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2007年3月
リーダーシップを考えるうえで、多くが見過ごしている重大な問題がある。それは、一社員から管理職へと昇格した時に直面するジレンマである。たとえば、組織の業績を高め、部下の能力開発を促すスキルと能力は、自…
雑誌掲載コンテンツ
未来のリーダーシップ
リンダ A. ヒル
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2009年2月
理想のリーダー像について見直す時が訪れている。これまでの欧米流リーダーシップが今後も通用するとは考えられない。新興国経済に関心を抱き、研究を続けてきたリンダ A. ヒルは、南アフリカ、インド、アラブ…
雑誌掲載コンテンツ
新興国の人材争奪戦に勝つ
ダグラス A. レディリンダ A. ヒルジェイ A. コンガー
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2009年4月
多くの企業が成長機会を求めて、BRICsをはじめ、新興国に進出している。しかしそれらの国々では、優秀な人材をめぐる熾烈な争奪戦が繰り広げられている。なぜなら、新興市場での成功は、優秀な現地人材の獲得…
雑誌掲載コンテンツ
未来のリーダーシップ
リンダ A. ヒル
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2010年2月
新興国経済に関心を抱き、研究を続けてきたリンダ A. ヒルは、「背後から指揮する」「集合天才としてのリーダーシップ」という概念を見出した。欧米流リーダーシップに限界を感じているならば、これらは、ぜひ…
雑誌掲載コンテンツ
新任マネジャーはなぜつまずいてしまうのか
リンダ A. ヒル
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2010年2月
管理職として組織の業績を高め、部下の能力開発を促すスキルと能力は、一社員が自分のそれを高めるスキルと能力とはまったく別物である。新米マネジャーが抱きがちな誤解を明らかにし、マネジャーの心得について解…
雑誌掲載コンテンツ
共創を実現するリーダーシップ
リンダ A. ヒルエミリー・テダーズジェイソン・ワイルドカール・ウィーバー
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2023年2月
イノベーションを起こすうえでこれからのリーダーに求められる資質や能力とは何か。筆者らは以前より、一人の天才に頼るのではなく、組織にちらばる才能の片鱗を集めて統合した「集合天才」（コレクティブジーニア…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーションは意思決定プロセスの変革から始まる
リンダ A. ヒルエミリー・テダーズタラン・スワン
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2022年1月
企業は競争力を維持するため、デジタルツールの導入などに多額の資金を投じている。しかし、画期的なアイデアやイノベーションを生み出せていない場合がほとんどだ。それは、アイデア、実験方法、データ収集など、…
雑誌掲載コンテンツ
マネジャーが常に心がけるべき3つのこと
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2021年2月
リーダーとして成功するためには、達成しなければならない重要なことが3つある。部下との間に信頼関係を築く、チームをまとめる、幅広いネットワークを構築する──この3つである。これを新たな役職に就いて間も…
雑誌掲載コンテンツ
グーグルを成功に導いた「集合天才」のリーダーシップ
リンダ A. ヒルグレッグ・ブランドーエミリー・トゥルーラブケント・ラインバック
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2015年5月
「集合天才」とは一人の天才の出現に頼らず、組織のメンバーの才能を集めることでよい結果を出そうという考え方だ。いまイノベーションを継続的に生み出せる革新的な組織に求められているのは、こうした集合天才を創造できるリーダーである。そのリーダーシップに求められるのは、ビジョンを示しそれに向けてメンバーを鼓舞する従来のリーダーとはまったく異なり、イノベーションが起こる舞台の設定役としての役割だ。筆者たちは、世界のさまざまな企業でイノベーションリーダーを研究し、新たなタイプのリーダーがなすべき仕事と求められる能力について、グーグルとフォルクスワーゲンの事例を引きながら論じる。
雑誌掲載コンテンツ
組織の一体感と個人の成長を両立させる法
ダグラス A. レディリンダ A. ヒルロバート J. トーマス
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2014年6月
世界有数の資産会社であるアメリカのブラックロックは、多くの同業他社が業績不振に陥るなか、成長路線を突き進んだ。その成長を陰で支えたのは優れた人材戦略だった。全社一丸となる意欲と目的意識を生み出しながらも、同時に潜在能力の高い人材が個人として成功することも可能にしている。本稿では同社の事例を基に、経営トップが人材戦略に深くコミットする、社員が会社に積極的に関わっていこうとする従業員エンゲージメントを高める、リーダーが次のリーダーを育てるなど、高業績を上げる企業の人材戦略の特徴について論じる。
あなたはどんな上司なのか 周囲の本音を探る方法
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2014年2月
優れた上司となるためには、自分に対する周囲の評価と信頼度を知る必要がある。しかし「自分は上司としてどうだろうか？」と部下にストレートに尋ねても、正直な意見はなかなか聞き出せない。うまく真実を探るヒントを紹介する。
あなたは部下にどう思われているか真実を知る勇気
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2014年2月
優れたマネジャーの要件は数多くあるが、リーダーシップ研究の権威であるヒルとラインバックは「勇気」という資質を最重要視する。部下が自分をどう評価しているかを探り、受けとめる勇気について、2回にわたり考察する。
個々人の努力を超えた成果を生み出す真のチーム・マネジメント
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2014年1月
チームワークは、個々人の努力を合算したものよりも大きな成果を生み出す。したがってマネジャーに求められるのは、部下の集まりをチームへと変える能力だ。真のチームに求められる要件を改めて問うてみてはいかがだろう。
上司との関係は、あなた自身が変えられる
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2014年1月
「上司に恵まれていない」と思い諦めている人に、上司との関係性を改善しうる方法とマインドセットをお伝えする。カギは、相互依存と互恵関係を常に意識することだ。
将来への備えは「文書化されない計画」から始まる
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2014年1月
「将来への計画」は、大きく2種類に分かれるという。1つは、計画書に記すことができる具体的な目標や工程だ。これに対し、頭の中にある長期的で流動的なイメージや展望は、「文書化されない計画」である。計画書には記されない部分――たえず変化する展望や思いつき、直感など――こそが、将来に備えるうえで重要となる。
すべての部下が上司に求めるべき4つの能力
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年12月
上司が部下に職務上の要求や期待をするのは、当然である。しかし、その逆もまた真であることを認識しているリーダーは稀であるという。すべての従業員が上司に求めるべき、4つの能力とは何か。
傾聴と対話から成長の糸口をつかむ
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年11月
部下の能力と生産性を上げるために、上司がまずやるべきは「問いかけによる対話」であるという。ごくシンプルな問いかけが、よきマネジメントへの道を開く。
称賛より批判の方が効果的に思える理由
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年11月
部下のパフォーマンスを向上させるうえで、称賛よりも批判ほうが効果的である、という認識が生じるのはなぜか。筆者らによれば、それは「経験によって惑わされる」からであるという。統計的現象と心理バイアスを考慮することで、「称賛vs批判」の論争に新たな局面が見えてくる。
部下を育てながらうまく関与する方法
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年10月
前回の記事で紹介した「P-D-R」の手法を、さらに掘り下げてみよう。マネジャーは日々の行動を、準備・実行・見直しの3つに分けることで、実に多くのマネジメント課題に対処できるようになるという。たとえばマイクロマネジメントからの脱却も、その効果の1つだ。
どんな時間管理術にも勝る、シンプルなマネジメント手法
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年10月
日々生じる予想外の出来事に振り回され、マネジャーとしての役割を果たせていない――。こうした問題を解決するのは、時間管理術ではない。このうえなくシンプルだが効果的な「P-D-R」（Prep-Do-Review）によって、危機や問題を好機に変えることができる。
未来を知るためのネットワークを築いているか
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年9月
未来に起こりうる破壊的変化に、どう備えればいいだろうか。1つの方法として、他分野・異業種の人々とネットワークを築き、彼らを「見張り役」として活用する。彼らは、外界で生じた変化の波をいち早く見つけ、知らせてくれるからだ。
無知をさらけ出すリーダーが信頼される
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年8月
自分の権威や影響力を維持するために、マネジャーは知識の欠如を恐れて隠すことがある。しかし優れたマネジャーには、自分の無知や過ちを認め、助けを請う姿勢が必要とされる。
人を動かすことを恐れる管理職は、役に立たない
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年8月
リーダーが人を動かすということは、影響力を行使して相手の行動や思考を変えるということでもある。この役割に後ろ向きなリーダーは「悪い上司」の一典型であるという。
価値観、嗜好――自らの「初期設定」が意思決定に及ぼす影響
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年7月
統制か自由か、行動か忍耐か、チームワークか個人主義か――マネジャーは、日々多くのパラドックスに遭遇し難しい選択を迫られる。その際に、自分の生来の嗜好を把握しておくことが正しい判断につながるという。
なぜ正しい助言を素直に受け入れられないのか
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年7月
豊富なマネジメント経験を持つラインバックが、コミュニケーションにまつわる自身の失敗を述懐する。他者の行動を喚起するためには、ただ提案するだけでは十分ではないという。それ以上に求められるものは何だろう…
優れた上司であり続けるための3つの要素
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2013年7月
今週から、『ハーバード流ボス養成講座』の共著者であるケント・ラインバックとリンダ・ヒルの記事をお届けしていく。ラインバックはビジネス界と政府機関で豊富なマネジメント経験を持ち、HBS教授のヒルと共同…
リーダーは背後から指揮をとり、「集合天才」を活用せよ
リンダ A. ヒル
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2013年7月
ハーバード・ビジネススクール教授のリンダ・ヒルは、組織行動論の大家として経営思想家トップ50の第16位 に選ばれている。今週から、リーダー像の再定義を促すヒルの記事をお届けしていく。第1回は、ネルソ…
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あなたは企業に選ばれた存在か
ダグラス A. レディジェイ A. コンガーリンダ A. ヒル
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2010年12月
ほぼすべての企業は、それを認めようと認めまいと、将来有望なマネジャーを特定している。そのプロセスは企業によって異なるが、成長株として選ばれた人材の主な資質と行動は驚くほど似通っている。外見や背景は違っても、ある意味で中身には基本的な共通点がある。ハイ・ポテンシャル人材かどうかを左右するのは、4つの無形の要素、すなわち、人より秀でたいという欲求、触媒的な学習能力、進取の気性、チャンスと障害をかぎ分ける高感度センサーである。ハイ・ポテンシャル人材の典型例では、この4つすべてをいかんなく発揮している。一方、ハイ・ポテンシャル人材のリストに載ることは非常に望ましいことだが、重要なポジションに抜擢された後で、期待に応えることができずにリストから外されるかもしれない。その場合、すべてのキャリアが行き止まりとなる可能性もある。
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リーダーの成長が止まる時
リンダ A. ヒルケント・ラインバック
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2011年9月
だれよりも賢く熱心に、進歩しようと努力してきた人が、マネジャーになると、さらなる向上を目指さず、無難に仕事をこなすだけになることが多い。ほとんどの場合、それは本人が自己満足に陥っているからでも、組織の支援が不足しているからでもない。問題は、それまでとは学びの性質が変わることを理解していないことにある。リーダーシップはだれかに教わるものではなく、自分の経験を通して学び取っていくしかない。日々の仕事に学習を組み込むためには、「自分自身を管理する」「ネットワークを管理する」「チームを管理する」という3つの重要課題を意識しながら、自己評価を繰り返すことが大切だ。準備、実行、反省という地道なプロセスを重ねることで、自分の強みを生かし、致命的な欠点を補うことができる。本稿では、3つの課題の要点を解説すると共に、マネジャーが自己評価をするために役立つ評価ツールも提供する。