ブラッドレイ R. スターツの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
新生銀行：事業戦略とITの融合
デイビッド M. アプトンブラッドレイ R. スターツ
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2008年9月
多額の不良債権を抱えて破綻した日本長期信用銀行を前身とする新生銀行では「質の高い商品とサービスを、便利で使いやすく、低コストで提供する」というバリュー・プロポジションを実現するために、旧システムを廃…
雑誌掲載コンテンツ
新入社員にはまず「自分らしさ」を意識させよ
ダン・ケーブルフランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツ
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2023年5月
※ハーバード・ビジネス・レビュー編集部注（2023年8月4日）：本稿は、撤回された学術論文を参照しています。　企業が従業員を雇う目的はほとんどの場合、決められた一連の業務を遂行してもらうためである。…
ワクチン接種が難航する米国の現状から何を学ぶべきか
ロバート S. ハックマンブラッドレイ R. スターツ
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2021年4月
新型コロナウイルス・ワクチンの開発は世界中の人々に希望を与えた。しかし、残念ながら、その接種が円滑に進んでいるとはいえない。ワクチンを優先的に必要とする人たちに届けられていなかったり、現場でワクチン…
雑誌掲載コンテンツ
通勤時間を豊かに過ごす
フランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツジョン・ジャチモビッツジュリア・リーヨッヒェン・メンゲス
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2017年11月
日本ばかりでなく、世界中で何百万人もの人が通勤時間に悩まされている。
仕事の生産性と質を高めるために「完了バイアス」を利用せよ
フランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツ
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2016年5月
人の脳は、目の前の仕事を完了することで生じるドーパミンを欲する。本記事では、この「完了バイアス」による悪影響を避け、仕事の向上につなげる方法を紹介する。
雑誌掲載コンテンツ
なぜ「学習する組織」に変われないのか
フランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツ
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2016年5月
「学習する組織」は、多くのマネジャーにとって理想の企業像である。しかし、その実現が容易でないことも衆目の一致するところだ。何が問題なのか。長年にわたる多くの業界での研究の結果、人間の持つバイアスに原因を見つけた。マネジャーも従業員も過剰に、「成功」「行動」「適応」「専門家への依存」を求めようとする傾向が、「学習」への障害になっているのだ。本稿では、人間の本性に根差したこれらの傾向がどのように行動に表れるかを考察し、その制御の方策を提示する。
新入社員には業務内容や組織文化より、まず「自分らしさ」を意識させなさい
ダン・ケーブルフランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツ
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2016年2月
ありのままの自分を他者に認めてもらいたい、というのは人の根源的な欲求だ。新入社員に「自分らしさ」（オーセンティシティ）を意識させる研修を施すことで、パフォーマンスと生産性を向上させた事例を紹介する。
なぜ動き回っていると働いている気になるのか
フランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツ
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2015年9月
多忙による生産性の低下――つまり活動量と成果が比例していない状況に、どう対処すべきか。誰もが持つアクション・バイアス（とにかく行動しようという姿勢）を抑えることが有効だ。
なぜ休日にまで仕事をしてしまうのか
フランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツ
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2015年9月
人はなぜ休日なのに働いてしまうのか。その背景には、報酬の大小にかかわらず「達成可能性を最大限に追求してしまう」という心理現象が作用しているという。しかし、働きすぎは認知力の枯渇による悪影響を招く危険がある。
雑誌掲載コンテンツ
マイクロワーク：タスク分配のインパクト
フランチェスカ・ジーノブラッドレイ R. スターツ
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2013年9月
世界の貧しい人々を救う最善の方法は、支援物資ではなく、仕事を増やすことである。しかし、非営利企業は仕事が遅くて無駄が多いという先入観を抱かれがちだ。サマソースは2008年に立ち上がった非営利組織である。小さい組織ながら、必要な仕事、作業を細分化して分割可能なものとすることで、貧しい人々をデジタルなサプライチェーンに結びつけ、生活の糧と価値あるスキルを獲得できるよう、新たな仕組みをつくり上げた。リンクトインやグーグルなどの大手顧客企業と、南アジアやアフリカなどのワーク・センターを結び、社会に大きなインパクトをもたらしている。低コストで高い価値を生み出す同社の事業に学ぶ点は多い。
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トヨタ生産方式で知識労働を改善する
ブラッドレイ R. スターツデイビッド M. アプトン
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2012年4月
知識労働はトヨタ生産方式の原則には向かないというのがビジネス界の通説である。自動車の組み立てとは異なり、反復的な作業ではなく、また、作業内容が曖昧で明確に定義できないからだという。しかし実は、IT、金融、エンジニアリング、司法サービス業務などの知識労働も、トヨタ生産方式の原則から恩恵を受けられる。暗黙知と考えられている知識のうちの多くは、暗黙である必要がなく、明文化できるからだ。また、どの知識労働にも、判断を必要としない反復的な作業が含まれ、継続的に無駄を探り当てて削減すれば、作業を合理化できる。さらに、知識が本当に暗黙知である場合でも、作業者同士の対話の指針となる体制と規則をつくれば、より効果的な協調が生まれる。本稿では、インドのバンガロールを拠点とする世界最大のIT企業、ウィプロ・テクノロジーズの事例を取り上げ、トヨタ生産方式の原則をいかに知識労働に適用するかについて、具体的なステップを示す。