クリス・トリンブルの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
「問題児」事業を自立させる法
ビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル
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2005年9月
持続的成長には、新規事業の成功が欠かせない。ただし、その新規事業がハイリスクであればあるほど、また組織の歴史が長ければ長いほど、成功確率は低くなる。なぜなら、既存事業の論理で新規事業を管理してしまう…
雑誌掲載コンテンツ
GE リバース・イノベーション戦略
ジェフリー R. イメルトビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル
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2010年1月
ほとんどすべてのグローバル企業が、先進国で製品開発し、これを各地域仕様にマイナー修正を施して、グローバルに販売するという「グローカリゼーション」の戦略を実践している。GEはいち早く、この落とし穴に気…
リバースイノベーション
ジェフリー R. イメルトビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル
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2023年8月
多くのグローバル企業が先進国で製品開発し、これを各地域仕様にマイナー修正して、グローバルに販売してきた。それに対し、新興国で製品開発し、これを先進国に展開するという「リバースイノベーション」戦略を取…
リバース・イノベーションは破壊的イノベーションと何が違うのか
ビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル
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2022年8月
「リバース・イノベーション」と「破壊的イノベーション」の間には重なる部分があるが、1対1の関係ではない。言い換えれば、リバース・イノベーションの例には破壊的イノベーションの例もあるが、すべてがそうで…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーションをめぐる対立を解消する
ビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル
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2010年12月
企業の将来を担う戦略的イノベーション・プログラムを立ち上げても、イノベーション・チームとコア事業部門の間で軋轢が生じれば、プログラムの推進が脱線し、会社全体の成長戦略は頓挫しかねない。どうしたら、これらの戦いを終わらせることができるだろうか。本稿では、このような争いに終止符を打ち、人材を最大限に活用する方法を考察する。最も効果的な方法は、対立する両グループのパートナーシップ（協働体制）を構築することである。イノベーション・プロジェクトで最適な体制を構築するためには、(1)実践部隊とプロジェクト専任チームの役割分担を決める、(2)専任チームを編成する、(3)2つの部門間の対立をあらかじめ緩和する、という3つのステップを踏むことだ。リーガル・リサーチを支援する出版社、ウェストのデータベース商品の開発を例に、新規チームと既存部門のパートナーシップの構築の仕方を学ぶ。
雑誌掲載コンテンツ
非線形のイノベーション・モデル
ビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル
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2011年8月
現状維持で終わるのではなく、次世代を担うイノベーションを生み出すためには、「現在のマネジメント」「過去の選択的忘却」「未来の創造」という3つの視点を持つ必要がある。未来志向のCEOは、この原則に沿って過去と現在と未来の力を活用する。既存事業の卓越性を追求しながら、選択と集中を行い、成功体験など組織に埋め込まれた記憶にメスを入れ、一部の過去と決別する。そして、イノベーションにつながる自由闊達な発想を引き出せる未来志向の組織にしていくのだ。だが、実際にそれを行うのは至難の業でもある。多くの場合、線形に読み取れる長期的な傾向と非線形な潜在的変化を考慮することくらいがせいぜいである。本稿では、それを巧みにやってのけているインドのIT企業、インフォシス・テクノロジーズの事例を紹介する。同社の戦略策定、責任体制、組織設計のやり方を取り上げ、「維持」「破壊」「創造」の3つのバランスを図るためのポイントを解説する。