リタ・ギュンター・マグレイスの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ

グローバル・ゲームのルール

イアン C. マクミランアレキサンダー・B・ファン・パットンリタ・ギュンター・マグレイス

2003年9月

グローバルに展開する企業がある市場で講じた戦術が、傍目からはにわかにわからないが、別の市場での事業目標を達成するための伏線であることもある。このような作戦をCSI（戦略の相互依存環境における競争）と…

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「脱」コモディティ化の成長戦略

リタ・ギュンター・マグレイスイアン C. マクミラン

2005年8月

3年間にわたり、さまざまな業界の企業の成長戦略を研究したところ、いわゆる成熟産業において急成長を遂げた企業が見つかった。たとえば、メキシコの生コンクリート会社、セメックス、スイスの再保険会社、スイス…

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成熟産業の成長方程式

リタ・ギュンター・マグレイスイアン C. マクミラン

2009年6月

成熟産業における成長の実現には、UOB（事業評価単位）とKPI（重要経営指標）の変更という、地味な作業が大きな力を発揮する。

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バリュー・キャプターの戦略

リタ・ギュンター・マグレイストーマス・ケイル

2007年12月

多くの企業が新規事業を、実行か中止かの「二者択一アプローチ」で考えている。それは、計画どおりに進んでいくことを前提に考えているからだ。しかし、本稿で紹介する3M、エアープロダクツ・アンド・ケミカルズ…

企業は新しい世界秩序の中で、どう生き残るべきか

ラム・チャランリタ・ギュンター・マグレイス

2024年1月

2008年の経済不況をきっかけに、グローバル化の恩恵を疑問視する動きが世界中に広がっている。この疑問は国際貿易の分野に及んでおり、世界はグローバルな貿易秩序から、分権化された秩序へとシフトしている。…

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パーミッションレス型の企業：誰もが意思決定できる組織へ

リタ・ギュンター・マグレイスラム・チャラン

2023年6月

デジタル技術の進歩で意思決定者全員に分け隔てなく情報が直接届けられるようになった。これにより組織は大きく変わる。サイロ化した組織や階層組織ではなく、小規模なチームが独立性と説明責任を持ち、意思決定を…

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伝統企業のデジタル・トランスフォーメーション5つのステップ

リタ・ギュンター・マグレイスライアン・マクマナス

2020年9月

ボーンデジタルのスタートアップ企業とは異なり、既存の伝統的大企業のデジタル変革は複雑であり、新たな戦略アプローチを必要とする。いきなり大きくスタートし、大金を投じ、情報はすべて揃っていると思い込んで…

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習慣的な購買は、永遠ではない

リタ・ギュンター・マグレイス

2018年3月

アラン G. ラフリーとロジャー L. マーティンの論文「顧客の『選択』を『習慣』に変える」を受けて、経営戦略を長年研究してきた気鋭の学者が、対論を提示する。まず、技術革新や新しいビジネスモデルが普…

手書きのビジネスモデルで自社の「コア戦略」を再発見せよ

リタ・ギュンター・マグレイス

2016年11月

企業は成長とともに、複雑化という病を患う。「一時的競争優位」の提唱者マグレイスが、それを解消するために、4つの要素に基づく選択と集中の方法を説く。

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バリュー・キャプターの戦略

リタ・ギュンター・マグレイストーマス・ケイル

2010年8月

失敗した新規事業から新たな価値を生み出す企業がいる。これら「バリュー・キャプター」たちは、独特のアプローチで新規事業に取り組んでいる。すなわち、新規事業というものはそもそも計算どおりに進むものではなく、臨機応変に対応することで、新たな可能性を発見する──という手法である。

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製品の潜在競争力を発見するＡＣＥマトリックス

リタ・ギュンター・マグレイスイアン C．マクミラン

1997年1月

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未知の分野を制覇する仮説のマネジメント

リタ・ギュンター・マグレイスイアン C．マクミラン

1995年11月

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差別化戦略策定への消費連鎖分析

イアン C．マクミランリタ・ギュンター・マグレイス

1998年5月

差別化戦略のアイデアはひらめきから生まれるものではない。差別化のアイデアを発見し、戦略立案に結びつける支援ツールを紹介。

Uberにすり寄る投資家は、AOLの失敗を思い出そう

リタ・ギュンター・マグレイス

2015年3月

Uberは最近、410億ドルの評価額で12億ドルを調達した。「不確実な環境における競争優位」の第一人者リタ・マグレイスは、その妥当性に疑問を呈しドットコム・バブルの再来を危惧する。

一時的競争優位を次々と繰り出す方法

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年10月

「持続する優位性を築ける企業は稀」であり、「一時的競争優位こそ新たな常識」である――リタ・ギュンター・マグレイスは本誌2013年11月号でこう述べる。このことを受け入れ実践し、成功している企業のひとつが、レンタルオフィス事業を運営するリージャスだ。同社の成功要因をマグレイスが紹介する。

雑誌掲載コンテンツ

一時的競争優位こそ新たな常識

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年11月

持続する競争優位を確立しなければならないという概念は、これまで永きにわたって信じ続けられてきた。しかし競合他社や消費者の動向は過去に比べてあまりにも予測が難しく、業界も刻々と変化している。このような状況下で持続する優位性を持てる企業は稀である。先頭を走り続けるためには、常に新しい戦略的取り組みを打ち出すことで、多くの「一時的な競争優位」を同時並行的に確立し活用していく必要がある。このような優位性は一つひとつは短期間しかもたないかもしれないが、組み合わせることで、企業は長期間にわたるリードを維持できるのだ。本稿では、一時的な競争優位を築く時に、企業が陥りがちな7つの罠と、事業運営の手法を変えるための8つのポイントについて論じていく。

業界分析ではわからない、競争の本質

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年5月

マグレイスは前々回の記事「もはや業界分析は有効ではない？」のなかで、戦略策定における業界分析の重要性に疑問を投げかけている。今回はさらに考察を進め、家計に占める通信費を例に挙げて競争の本質に迫ろうと…

何がイノベーションを妨げるか。5つの兆候から読みとく

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年5月

イノベーションの成功確率を高めるには、そのプロセスに顕れる悪しき兆候を見逃さないようにすべきであるとマグレイスは語る。それらの多くは成功体験や高収益事業への固執に起因しているという。

もはや業界分析は有効ではない？

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年5月

マグレイスはHBR2011年1-2月号のインタビューで、崩壊の危機を免れ安定している業界は石油・ガス業界、および消費財関連の一部の業界ぐらいであると述べている。異業種間の競争が激化し、新規参入の障壁…

「迷信的学習」の落とし穴

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年4月

成功要因を誤って特定してしまうことは、事業、人事考課、キャリア形成などに広く見られる落とし穴である。相関性はあるが因果関係はない要因に、目を奪われないよう注意すべきであるとマグレイスは述べる。

テクノロジー企業とショウジョウバエの共通点

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年4月

テクノロジー産業は不確実性が高く、繁栄がごく短期間で終わることは珍しくない。イノベーションの盛衰に飲まれず生き残っていくためには、何が必要だろうか。不確実な環境下での戦略を専門とするマグレイスは、テ…

政治力がイノベーションを左右する

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年4月

イノベーションの取り組みでは、アイデア出しから事業化に至るまでの各局面に応じて、少なくとも3つのタイプのリーダーシップが必要になるとマグレイスは述べる。そのなかで、見過ごされがちな必須能力として政治…

「知的失敗」のすすめ

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年4月

不安定な環境における戦略やイノベーションを研究するリタ・ギュンター・マグレイスは、Thinkers50が選ぶ2011年の「最も影響力のある経営思想家50人」に名を連ねる。不確実な状況下では失敗の確率…

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10年連続で高業績を続ける秘訣

リタ・ギュンター・マグレイス

2013年1月

不安定な環境下でも長期的に着実に成長を続ける高業績組織とは、どのような企業だろうか。調査によれば、売上高や利益を10年連続で毎年5％以上伸ばしたアウトライヤー（異例値を示す）企業は驚くほど少なく、そ…

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「知的失敗」の戦略

リタ・ギュンター・マグレイス

2011年7月

多くの組織はこれまで、失敗から体系的に学ぶ努力をしてこなかった。しかし、不確実性が高く、変化の激しいいまの時代には、失敗を避けて通ることは不可能である。その事実を直視すると共に、失敗を成功に近づくための「実験」と見なして、いかに役立てていくかという積極的な発想をしていく必要がある。試行錯誤を通して有益な教訓を得るためには、「知的な失敗」を設計することが欠かせない。知的な失敗は合理性やセーフティ・ネットの観点から、新規事業の開拓や新製品開発などの新しい試みを支援する。失敗から得た教訓を組織全体で共有していけば、俊敏に動き果敢にリスクが取れるようになる。本稿では、マイクロソフト、3M、グーグルなどの事例と共に、組織が知的な失敗を設計し有効に活用していくための7つの原則を紹介する。

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よいビジネスモデル悪いビジネスモデル

リタ・ギュンター・マグレイス

2011年8月

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［入門］複雑系のマネジメント

ギョクセ・サルガトリタ・ギュンター・マグレイス

2012年1月

事業や組織のマネジメントは、四半世紀前と比べて、格段に難しくなっている。それは、一にも二にも「複雑性」が高まっているからである。にもかかわらず、四半世紀前以上のビジネス書や研修が教えるやり方をいまだ信奉していたり、新しいアプローチに否定的だったりする。複雑性が高まるとは、想定外の出来事や不測の事態が発生する頻度が高まることだが、これまでのように「だからしようがない」と開き直ったところで、だれも助けてくれないばかりか、いまやこのような不確実性に対処できないリーダーは無能と呼ばれてもしかたがない。なぜなら、100％ではないにしても、複雑性を予測・管理するツールや技術は多数開発されており、単にその勉強を怠っているからである。本稿では、ビジネス・リーダーのために「複雑系のマネジメント」の基本を教える。