<a class="g-header-logo__link svelte-1iiltiu" href="https://dhbr.diamond.jp" aria-label="DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー">

持続的成長には、新規事業の成功が欠かせない。ただし、その新規事業がハイリスクであればあるほど、また組織の歴史が長ければ長いほど、成功確率は低くなる。なぜなら、既存事業の論理で新規事業を管理してしまう…

2005年9月

ユーザーとともに「成長する製品」をいかに生み出すか

ビジャイ・ゴビンダラジャンダニエル J. フィンケンシュタットトージン T. イーペン

2025年1月

かつて企業は、製品の「計画的陳腐化」により収益を確保してきたが、その結果、環境負荷や消費者からの信頼低下を招いた。近年、持続可能性と顧客ロイヤルティが重視される中で、筆者らは「成長する製品」（PTG…

雑誌掲載コンテンツ

「成長する製品」を戦略的に開発する法

ビジャイ・ゴビンダラジャントージン T. イーペンダニエル J. フィンケンシュタット

2025年1月

玩具メーカーのラジオフライヤーが発売したキッズカーは、子どもの成長段階に合わせて操作モードを変えることができる。このようなユーザーのニーズの変化に合わせて進化・拡張する製品の数は、近年増加しつつあり…

雑誌掲載コンテンツ

GE リバース・イノベーション戦略

ジェフリー R. イメルトビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル

2010年1月

ほとんどすべてのグローバル企業が、先進国で製品開発し、これを各地域仕様にマイナー修正を施して、グローバルに販売するという「グローカリゼーション」の戦略を実践している。GEはいち早く、この落とし穴に気…

2024年の米大統領選後も、不確実性が続くと考えられる理由

ビジャイ・ゴビンダラジャンフェリペ B. G. シルバアナップ・スリバスタバ

2024年8月

大きな選挙が行われる年は、政策の不確実性が高まるが、そうした不確実性は選挙結果が明らかになるとたいてい低下する。しかし、2024年の米国大統領選においては、終わった後にも不確実性が続く可能性がある。…

なぜ成功する赤字企業が数多く生まれているのか

ビジャイ・ゴビンダラジャンシバラム・ラジゴパルアナップ・スリバスタバアニール・イクバルエルナズ・バシリアン

2024年8月

適切に機能する資本市場では、利益が企業の存続を予測する唯一の尺度で、赤字企業は淘汰されるべきである。しかし、最近は赤字企業に対する投資家の関心が高まり、黒字企業よりも大きなリターンをもたらすことも多…

雑誌掲載コンテンツ

重機とAIの「融合」で製造業は進化する

ビジャイ・ゴビンダラジャンベンカト・ベンカトラマン

2024年8月

歴史ある農機メーカー、ディア・アンド・カンパニーは、長年農作業の簡便化に取り組んできた。AI（人工知能）により雑草だけを検知して除草剤を撒布するシー・アンド・スプレーも同社の共同開発である。このよう…

企業が莫大な現金をため込んでいる合理的な理由

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナップ・スリバスタバチャンドラニ・チャタジー

2024年4月

米国の金融業界を除く企業が保有する現金は、6兆9000億ドルに達している。これは、企業が総資産の5分の1を現金で持っていることを指す。現金は、借入れコストをはるかに下回る金利しかもたらさないにもかか…

米政府がデフォルトに陥る事態に備えよ

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナップ・スリバスタバフェリペ B. G. シルバマヌエラ M. ダンタス

2023年11月

大手格付け会社が米国債の信用格付けを引き下げた。経営者はこの事態を軽く見てはならない。債務上限問題をめぐる政治的な膠着が毎年のように続けば、事業運営に影響が及ぶだけでなく、場合によっては米政府が債務…

リバースイノベーション

ジェフリー R. イメルトビジャイ・ゴビンダラジャンクリス・トリンブル

2023年8月

多くのグローバル企業が先進国で製品開発し、これを各地域仕様にマイナー修正して、グローバルに販売してきた。それに対し、新興国で製品開発し、これを先進国に展開するという「リバースイノベーション」戦略を取…

世界で最も有望なインド市場への参入準備を怠っていないか

ビジャイ・ゴビンダラジャンラジェンドラ・スリバスタバアナップ・スリバスタバアマン・ラジーブ・クルカルニ

2023年9月

多国籍企業の株価純資産倍率（PBR）は、親会社よりもインド子会社のほうが高い。これは、インドが近い将来に世界最大の消費市場になることを示している。すべてのB2C企業はこの機会に注目し、インド市場戦略…

テック企業の人員削減が伝統的な企業に好機をもたらす

テクノロジー業界における一連の大規模なレイオフは、伝統的な企業に世界最高レベルのデジタル人材を採用できる絶好のチャンスをもたらしている。この機会を活かすには、どのような点を重視すればいいのか。本稿で…

2023年1月

雑誌掲載コンテンツ

巨大テック企業が活用するデータグラフとは何か

ビジャイ・ゴビンダラジャン N. ヴェンカット・ヴェンカトラマン

2022年10月

商品の売上実績が書かれた広告は、誰もが目にしたことがあるだろう。しかし、先進テクノロジー企業はそのような絶対数をあまり気にしなくなっている。彼らが重視するのは、顧客が「いつどこで商品を購入したか」「…

リバース・イノベーションは破壊的イノベーションと何が違うのか

「リバース・イノベーション」と「破壊的イノベーション」の間には重なる部分があるが、1対1の関係ではない。言い換えれば、リバース・イノベーションの例には破壊的イノベーションの例もあるが、すべてがそうで…

2022年8月

企業は長期化するインフレにどう対応すべきか

ビジャイ・ゴビンダラジャンハサン・イリヤスフェリペ B. G. シルバアナップ・スリバスタバルミニタ・エナケ

2022年6月

世界的にインフレーションが加速し、高水準で推移する中、消費者も企業も政府も投資家も、さらなる長期化に懸念を示している。この背景には、コロナ禍がもたらしたサプライチェーン危機がいまも解消せず、需要の回…

ビジネススクールはデジタル時代に即した学びを提供すべきだ

優秀なマネジメント人材を供給してきたビジネススクールだが、その成り立ちゆえに、MBAのカリキュラムは20世紀の自動車会社や工業会社の部門構造を模倣したものになっている。ファイナンス、会計、生産・業務…

2021年12月

なぜゾマトは世界中の投資家からこれほど高く評価されるのか

インドの料理宅配会社ゾマトが上場し、その企業価値評価は120億ドルとも言われる。不動産や実物資産を持たない企業が、なぜ世界中の投資家から高く評価されるのか。本稿では、ゾマトやウーバーやエアビーアンド…

2021年9月

テック企業によるedX買収は高等教育の未来に何をもたらすか

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナップ・スリバスタバルミニタ・エナケ

2021年8月

コロナ禍は大学教育の態様を大きく変えたが、ポストコロナに向けては、キャンパスに戻る、対面授業とオンライン授業を組み合わせる、あるいは完全にオンライン化するといった3つの戦略が考えられる。一方で、安価…

オフィス勤務を再開しても古い慣行に立ち戻るべきではない

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナップ・スリバスタバトーマス・グリスオルドエイドリアン・クラマー

2021年6月

パンデミックの終息が少しずつ見えてくる中、在宅勤務やリモートワークの強制から解放され、オフィスに戻り始める企業が増えてきた。ただし、無益な慣行やルールまで復活させることは避けるべきだ。パンデミックが…

企業は会計基準と実際のギャップをどう埋めるべきか

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナップ・スリバスタバロン・ジャオ

2021年6月

企業業績を損益計算書だけで判断することが難しくなっている。GAAP（一般に公正妥当と認められる企業会計の基準）による報告だけでなく、非GAAP利益やプロフォーマ利益と呼ばれるように、自社独自の基準に…

GAFAの租税回避を見逃せば貿易戦争は不可避である

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナップ・スリバスタバフセイン・ワルサメルミニタ・エナケ

2020年10月

新型コロナウイルスの感染拡大で多くの企業が大打撃を受ける中、GAFAのような巨大テック企業の業績は好調だ。しかし、彼らが租税回避策を実行しているために、各国は税収増の恩恵を十分に受けられていない。コ…

雑誌掲載コンテンツ

パーパスの持つ力を伝統企業に浸透させる法

インドラ K. ヌーイビジャイ・ゴビンダラジャン

2020年10月

短期的視点で利益を追求しようとする企業経営のあり方に批判が集まる中、2019年にはビジネス・ラウンドテーブルも「あらゆるステークホルダーへの配慮を誓う」という声明文を発表した。しかしこの問題の解決に…

ポストコロナに向けて大学が検討すべき3つの教育モデル

新型コロナウイルス感染症のパンデミックにより、大学が対処しなければならない課題は山積みだ。対面授業を前提とした従来のモデルが崩壊し、オンライン教育が主流になることで学生のニーズも大きく変化する中、リ…

2020年7月

米国企業の中国離れが進み、インドへの注目度が高まっている

米中関係は常に緊張が続いているが、反中感情はかつてなく高まっている。新型コロナウイルス感染症のパンデミックでサプライチェーンが断絶されたことで、米国企業の中国離れが進み始めた。中国に代わる存在として…

2020年7月

リモート教育は大学教育の未来をどう変えるか

新型コロナウイルス感染症の拡大により、世界中の大学がリモート教育に移行している。従来の常識を覆すこの壮大な実験は、大学教育に何をもたらすのか。筆者らは、それを検証するために3つの問いを立てて、データ…

2020年5月

ジェフ・ベゾスのインド訪問はなぜ歓迎されなかったのか

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナップ・スリバスタバルミニタ・エナケ

2020年3月

アマゾンのジェフ・ベゾスはインドを訪問した際、2025年までに10億ドルを投じ、同国に大量の雇用を生むことを約束した。きわめて好意的な提案に見えるが、政府も市民もこれをまったく歓迎しなかった。街では…

WeWorkがＩＴ企業ではないことが、なぜ問題なのか

シェアオフィス大手のWeWork（ウィーワーク）が上場を計画しており、その評価額の高さも相まって、同社の動向が注目を浴びている。ウィーワークはみずからを成長性の高いＩＴ企業だと位置づけているが、ビジ…

2019年9月

大企業と小企業の差は縮まるどころか広がっている

ビジャイ・ゴビンダラジャンバルーク・レブアナップ・スリバスタバルミニタ・エナケ

2019年9月

伝統的大企業はイノベーションを起こせずに苦しんでおり、ベンチャー企業が彼らの地位を脅かしている。そうした見解を目にすることは多いが、本当にそうなのだろうか。ビジャイ・ゴビンダラジャン氏らが過去30年…

上場企業数の減少は憂うどころか称賛すべきである

ビジャイ・ゴビンダラジャンシバラム・ラジゴパルアナップ・スリバスタバルミニタ・エナケ

2018年10月

米国では昨今、上場企業の数が減少傾向にあるという。株式市場が経済のバロメーターであるという考え方に基づけば、この変化は憂うべきことのようにも思える。しかし、イノベーション理論の大家ゴビンダラジャンら…

中国企業は3つの優位性を武器に急成長を遂げている

ジエ・ガンビジャイ・ゴビンダラジャン

2018年7月

消費者向けドローンの世界最大手である中国のＤＪＩは、驚くべき急成長を遂げている企業の一つである。いまや、全世界で70％の市場シェアを誇るまでになった。同社をはじめ、多くの中国企業がグローバルに成功を…

アマゾンはこのまま、インダストリアル・インターネットを制覇するのか

IoT時代の到来は、何をもたらすのか。これには多種多様な議論が見られるが、イノベーション理論の大家であるゴビンダラジャンは、「デジタル企業 vs. 既存工業企業」の構図で説明する。その世界で価値を生…

2018年3月

インドの消費者市場に食い込む2つの方法

インド市場への参入を目指す消費財メーカーは、どうすれば成功確率を高められるのか。基本的だが意外なほど実践されていないのが、eコマースの活用と現地調達であるという。

2016年12月

雑誌掲載コンテンツ

「計画的な日和見主義」のすすめ

技術の進歩もグローバル化の進展も速い現代にあって、戦略の舵取りは難しい。そこで筆者が勧めるのは「計画的な日和見主義（オポチュニズム）」である。これは、未来は予測不能であって非線形の変化や偶然の出来事…

2017年1月

アマゾンはどうやってインド市場を開拓したのか

ビジャイ・ゴビンダラジャンアニタ・ウォーレン

2016年10月

2013年、アマゾンはインドに進出。販売業者の勧誘とeコマースの普及に向け、地道な努力を重ねた。その一例が、「お茶屋台」で街を巡回しながら商店主を説得して回るという施策である。

優れたイノベーターの条件：現在を管理し、過去を破壊し、未来を築く

優れたイノベーター企業となるためには、「中核事業の最適化」「新規ビジネスモデルの創出」「過去の忘却」という三位一体のサイクルを続ける――。これが、ゴビンダラジャンの提唱する「スリーボックス・ソリューション」の要旨だ。同名の新著から一部抜粋をお届けする。

2016年6月

「スリーボックス・ソリューション」で考える、ＮＦＬのペイトリオッツが驚異的に強い理由

ニューイングランド・ペイトリオッツは、2000年以降12度の地区優勝と4度のスーパーボウル制覇を成し遂げ、ＮＦＬ史上最強豪チームの1つともされる。その長期にわたる成功の秘訣を、ゴビンダラジャンが独自の視点から読み解く。

2016年5月

雑誌掲載コンテンツ

【実践】リバース・イノベーション

エイモス・ウィンタービジャイ・ゴビンダラジャン

2015年12月

欧米企業の多くで、途上国で設計した製品やサービスをグローバルに展開するという「リバース・イノベーション」のメリットが認識され始めているにもかかわらず、成功例がごく少数に留まっているのはなぜだろうか。それは多くの企業が新興国市場特有の経済的、社会的、技術的な背景を見誤っており、そのためにリバース・イノベーションの落とし穴にはまることが多いからだ。本稿では、実際に途上国向けの車椅子を開発し、それを米国でも発売したマサチューセッツ工科大学チームの知見も交えつつ、落とし穴を避け、新興国での製品開発に役立つ設計原則について解説する。

世界のイノベーションを支える、新興国のエンジニアたち

世界規模のイノベーションは、多くが先進国の多国籍企業によって推進されている。しかしそれを支えるのは、新興国にいる多くの卓越したエンジニアたちであることを見逃すべきではない。「リバース・イノベーション」の提唱者ゴビンダラジャンらが、人材・アイデア供給源としての新興国の重要性を示す。本誌2014年2月号（1月10日発売）の特集、「日本企業は新興国市場で勝てるか」の関連記事、最終回。

2014年1月

「集団浅慮」なきブレーンストーミングは可能か？

ブレーンストーミングは、凡庸なアイデアしか生まない場合もあるだろう。しかし適切に活用すれば、コラボレーションを基にしたイノベーションを実現する最適の手段になるという。

2013年8月

イノベーションの取り組みで「失敗する条件」を、事前に知る方法

イノベーションと名のつく取り組みであれば、何でも関わろう――そう判断するのは早計で、危険でもあるという。取り組みの成功と失敗の見込みを、初期の段階で判断する方法を紹介する。

2013年8月

イノベーションのスポンサーとなれる人物は誰か

画期的イノベーションは、大きな権限を持つスポンサーの後ろ盾がなければ実現が困難であるという。スポンサーは資源面の援助だけでなく、「遊び心」を持つ必要があると筆者らは述べる。どういう意味だろうか。

2013年7月

発展途上国が推進する、モバイルバンキング革命

長らくインフラが未整備だった発展途上国こそ、旧来のインフラという足枷に縛られずにイノベーションを加速させることができる。その好例が、インドのモバイルバンキングであるという。

2013年7月

新興国市場への進出を阻む10の固定観念

もしも自社の意思決定が、過去の成功体験から生まれた「支配的論理」にしばられているとしたら、新興国市場での成功は期待できないとゴビンダラジャンは言う。それを診断するためのチェックリストと変革の方法を紹…

2013年6月

CEOには、大きな賭けが許される

大規模なイノベーションに取り組むという決断を、ゴビンダラジャンは「ホッケーのパックがどこに飛ぶかを読む、大きな賭け」になぞらえる。そしてこの賭けを可能にするのは、経営トップの「知識に基づいた直感」で…

2013年6月

不況期こそ事業を拡大するチャンスである

概念的な教訓と実証的な方法論を取り混ぜ、リーダーに直接語りかけるゴビンダラジャン。そのメッセージは独特の説得力を持つ。今回は、長期的成長を目指すリーダーが最初にやるべきことを示す。

2013年6月

新興企業は、新興国から事業を始めるべきだ

新興国市場は、チャンスが大きい分リスクも高い。商習慣の違いや法体制の不備などがある。では、大手企業のように経験と資金を豊富に持たない新興企業にとって、新興国への進出は難しいのだろうか？ゴビンダラジ…

2013年6月

タテ割り組織の弊害を打破する、最初のステップ

部門間の連携を欠くタテ割り組織を、英語では穀物や飼料の貯蔵庫になぞらえてSilo（サイロ）という。イノベーションを阻む縦割りを打破するために、最初に行うべきことは何か。ゴビンダラジャンらによれば、ま…

2013年5月

イノベーションの実現に不可欠な、9つの成功要因

あなたの組織は、イノベーションにどれほど適した環境にあるだろうか。ゴビンダラジャンらが示すチェックリストで自社を採点し、経営方針やビジョン、組織モデル、市場との向き合い方などを検証してみてはいかがだ…

2013年5月

クラウドを利用したリバース・イノベーションが「組織・制度の空白」を埋める

低所得者層、インフラの不備、天然資源の不足――新興国市場のこうした要素をビジネスチャンスに変えるのがリバース・イノベーションだ。さらにゴビンダラジャンは第4の要素として、顧客と企業の中間にあるべきさ…

2013年5月

「失敗力」を使って、創造性を発揮する

進んで失敗を望め――こう言われても、とまどうかもしれない。しかし大きな失敗を防ぐために、小さな失敗が有効になるとしたらどうだろう。それが実証された、ディズニーの事例を紹介する。

2013年4月

300ドルで家を建てる：リバース・イノベーションの実験

ゴビンダラジャンが牽引し注目を浴びている壮大なプロジェクト、「300ドル住宅」。その使命と目的、設計思想、ビジネスモデルはリバース・イノベーションで貫かれている。今回はプロジェクトの背景と全体像を紹…

2015年2月

ダボス会議で語ったリバース・イノベーション

これまでの記事で、リバース・イノベーションについて数々の事例とともに述べてきた著者だが、今回はその定義と特徴を改めて振り返ってみよう。

2013年4月

遠隔治療によるイノベーションで、貧困層の目を開く

リバース・イノベーションの可能性が最も大きい分野のひとつは、医療だろう。差し迫ったニーズが多く存在するからだ。今回は、遠隔医療というイノベーションが実現された経緯とインパクトを紹介する。

2013年4月

メディアテックが携帯電話業界に起こしたイノベーション

今回は新興国の携帯電話業界で起こったイノベーションの、経緯と結果を振り返ってみよう。垂直統合か、水平分業か――製造業に依然突きつけられている、重大な問題だ。

2013年4月

イノベーションのための組織をつくる、10のヒント

前回の記事では、イノベーションの取り組みにおける「異なる両者が連携する」組織モデルがうまく機能していないときに現れる兆候を紹介した。ではどうすれば、うまく両者が協力関係を築けるのか。シンプルな10の…

2013年3月

富裕国が貧困国の医療から学べること

貧困国で生まれたイノベーションが、米国などの富裕国の医療サービスを向上させるために役立つ――こう言われても、にわかに信じられないかもしれない。しかし、インドで生まれたアラビンドの事例は、その可能性の…

2013年2月

マイクロファイナンスの絶大な影響力

マイクロファイナンスは貧しい人々に融資を提供する革新的な方法だが、それ以上に重要な役割がある。その本質は、個人に力と尊厳を与えることにある。そして、マイクロファイナンスは、仕組みで貧困をなくすことが…

2013年2月

イノベーションの取り組みが脱線している、5つの兆候

前回の記事で、イノベーションには机上の空論ではなく実行が最も重要であることを証明した。では実際に、実行段階でやるべきこと、やってはいけないことは何だろうか。今回は組織モデルのあり方に焦点を当てて解説…

2013年3月

イノベーションは、クリエイティビティにあらず

ゴビンダラジャンの調査によれば、多くの経営者はイノベーションの取り組みにおいて「ひらめき」、つまりクリエイティビティを重視しているようだ。しかしそればかりでは物足りない。

2013年3月

リバース・イノベーションの実践例：ルーマニア製のフランス車がドイツのアウトバーンを走る

ビジャイ・ゴビンダラジャンアナ・T・デュビエル

2013年3月

自動車のリバース・イノベーションといえば、タタの〈ナノ〉が有名だ。しかしそれ以前に、ヨーロッパの先進国における低価格車の成功例がある。今回は、ルーマニアの〈ダチア〉の事例をゴビンダラジャンが紹介する。

通信業界におけるリバース・イノベーションの成功例

技術力、知識、予算のどれも十分に持っていない――この逆境を利用して、ビジネスモデルの革新に成功した事例をゴビンダラジャンが紹介する。アウトソーシングは通信業界でもいまやありふれた戦略かもしれないが、…

2013年2月

非現実的な目標の設定こそ、時代を超越して価値のある戦略だ

ゴビンダラジャンが、経営学の世界に進むきっかけとなったのが、ハメルとプラハラッドが提唱した「ストラテジック・インテント」である。将来像から現状の課題を見つけることは、いまこそ最重視しなければならない。

2013年1月

イノベーションのプロセスを、目標に一致させる

ビジャイ・ゴビンダラジャンマーク・セベル

2013年1月

イノベーションを構築する最良の方法はトップダウンか、それともボトムアップか、という質問を受けることが多い。その答えは両方。時と場合によって異なる。ボトムアップのアプローチは漸進型（ゲームを継続する）…

インドの消費者市場の落とし穴に気をつけろ

急速に市場が拡大するインド。その攻略にどのグローバル企業も熱心だが、市場の特異性を忘れてはならない。決して中国で成功したモデルが成功するとは限らないのだ。本稿では、インド・ビジネスにまつわる主な４つ…

2013年1月

先進国の大企業が、新興国市場で競争に勝つには

新興国の企業のほうが、新興国市場の顧客のニーズにうまく対応し、より多くの顧客を獲得できるはずだ――こう考える人もいるだろう。実際、インドのゴドレジ・コンシューマー・プロダクツは中南米のイシュー・グル…

2013年1月

「非顧客」を理解する

ビジャイ・ゴビンダラジャンジャベド・マティン VK・シャシクマー

2013年1月

米国経済が低迷し、ヨーロッパが危機的状況に陥る中、新興国市場の成長率も鈍化傾向にある。低成長時代における新たな成長の秘訣は、非顧客のニーズに応えることだろう。だが、どの非顧客をターゲットにすればいい…

インド開放：小売業者が考慮すべきことは？

近未来の経済大国インドは、期待も大きいが複雑な仕組みの国でもある。対応に苦慮すべきことも多いがそれだけの可能性もある。リバース・イノベーションを提唱したゴビンダラジャンがインド・ビジネスの要諦を示す。

2013年1月

雑誌掲載コンテンツ

イノベーションをめぐる対立を解消する

企業の将来を担う戦略的イノベーション・プログラムを立ち上げても、イノベーション・チームとコア事業部門の間で軋轢が生じれば、プログラムの推進が脱線し、会社全体の成長戦略は頓挫しかねない。どうしたら、これらの戦いを終わらせることができるだろうか。本稿では、このような争いに終止符を打ち、人材を最大限に活用する方法を考察する。最も効果的な方法は、対立する両グループのパートナーシップ（協働体制）を構築することである。イノベーション・プロジェクトで最適な体制を構築するためには、(1)実践部隊とプロジェクト専任チームの役割分担を決める、(2)専任チームを編成する、(3)2つの部門間の対立をあらかじめ緩和する、という3つのステップを踏むことだ。リーガル・リサーチを支援する出版社、ウェストのデータベース商品の開発を例に、新規チームと既存部門のパートナーシップの構築の仕方を学ぶ。

2010年12月

雑誌掲載コンテンツ

非線形のイノベーション・モデル

現状維持で終わるのではなく、次世代を担うイノベーションを生み出すためには、「現在のマネジメント」「過去の選択的忘却」「未来の創造」という3つの視点を持つ必要がある。未来志向のCEOは、この原則に沿って過去と現在と未来の力を活用する。既存事業の卓越性を追求しながら、選択と集中を行い、成功体験など組織に埋め込まれた記憶にメスを入れ、一部の過去と決別する。そして、イノベーションにつながる自由闊達な発想を引き出せる未来志向の組織にしていくのだ。だが、実際にそれを行うのは至難の業でもある。多くの場合、線形に読み取れる長期的な傾向と非線形な潜在的変化を考慮することくらいがせいぜいである。本稿では、それを巧みにやってのけているインドのIT企業、インフォシス・テクノロジーズの事例を紹介する。同社の戦略策定、責任体制、組織設計のやり方を取り上げ、「維持」「破壊」「創造」の3つのバランスを図るためのポイントを解説する。

2011年8月

雑誌掲載コンテンツ

リバース・イノベーション実現への道