ロザベス・モス・カンターの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
組織としての自信をいかに培うべきか
ロザベス・モス・カンター
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2025年9月
勝者と敗者の違いの一つは、負けをどう受け止めるかである。　どれほどの優良企業であっても、どれほど優秀なその道のプロフェッショナルであっても、長期にわたる成功の記録を眺めれば、転んだり脇道に逸れたり、…
雑誌掲載コンテンツ
自信と信頼なくして企業再生なし
ロザベス・モス・カンター
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2003年12月
ターンアラウンド（企業再生）の際、優れたリーダーとそうでないリーダーの差が生じる。前者は組織に「学習性無力感」という心の病を引き起こさないように、人々の自信を傷つけず、また壊れかかった信頼関係の復旧…
斬新だった「ナレッジ・クリエイティング・カンパニー」
ロザベス・モス・カンター
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2025年4月
2025年1月25日、知識創造理論で世界的に知られた経営学者であり、ベストセラー『失敗の本質』の著者の一人である野中郁次郎氏が89歳で逝去した。野中氏はその革新的な理論と深い洞察によって、日本のみな…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーションの罠
ロザベス・モス・カンター
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2007年8月
イノベーションは、経営者の平均在任期間と同じく、約6年ごとに脚光を浴びるが、そのたびに同じ過ちが繰り返される。しかし、IBMの「ワールド・コミュニティ・グリッド」プロジェクト、バンク・オブ・ボストン…
雑誌掲載コンテンツ
ドラッカーに学ぶべきこと
ロザベス・モス・カンター
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2009年12月
今回の世界同時不況をもたらした金融業界の体質、地球温暖化などの環境問題、第一世界と第三世界の相克など、いまドラッカーが生きていたら、いったい何を述べるだろうか。HBR誌の編集長として、ドラッカー自身…
雑誌掲載コンテンツ
自信と信頼なくして企業再生なし
ロザベス・モス・カンター
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2010年2月
企業を抜本的に改革する際の痛みに対処する時、優れたリーダーは人々の自信を傷つけず、壊れかかった信頼関係の復旧に努める。
雑誌掲載コンテンツ
世界25カ国ビジネス・リーダー1万2000人の企業観・経営観
ロザベス・モス・カンター
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1991年9月
昨年秋実施された、世界25カ国のビジネス・リーダーへの国際共同調査。1万2000人の回答が寄せられた本調査結果についてHBR誌編集長カンターが、5つの観点から分析。
雑誌掲載コンテンツ
5社にみる革新的中間管理者を生み出す条件
ロザベス・モス・カンター
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1982年12月
アメリカのほとんどの管理者の間で、意見が一致する点が一つあるとすれば、それはアメリカの職場の生産性向上の必要性についてである。今までのところ、生産性向上運動の大半は、一つには業績の測定が簡単にできる…
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トップ スタッフ 監督者の権力喪失その病理と治療法
ロザベス・モス・カンター
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1980年10月
“権力”（パワー）というものを考えるときそれは、人物に備わっており、その人物に神秘に満ちたカリスマ的な要素が働いていると思われることが多い。もちろん、まぎれもなく、そうだといえる人もいる。この種の人…
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困難な社会課題を「ハイインパクト連合体」で解決する
ロザベス・モス・カンターテュナ・セム・ハユルリ
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2022年6月
企業はこれまでも政府などの要請に応じて緊急時の問題解決に貢献してきたが、ステークホルダーの多くは、企業幹部は社会問題に対してそうした受け身的な関わりではなく、もっと主導的な役割を果たすべきだと考えて…
雑誌掲載コンテンツ
健全な自信を見失わせる8つの罠
ロザベス・モス・カンター
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2022年1月
自分に対する自信を高めるために、あるいは会社、コミュニティ、家族、チームとしての自信を高めるために、それを妨げているものは何かを理解する必要がある。立派なビジョンも目標も、自信が伴わなければ何も生み…
危機の渦中でチームをどう率いるかが、危機後の成長を決める
ロザベス・モス・カンター
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2020年6月
新型コロナウイルス感染症のパンデミックで、世界はいま大きく変わりつつある。多くの企業がその対応に苦慮しているが、エボラ出血熱のパンデミック、世界的な金融危機、あるいは財政破綻など、組織の存続を脅かす…
社会問題を解決するために人脈づくりのスキルを活かす方法
ロザベス・モス・カンター
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2020年4月
専門分野での成功体験を活かして社会問題の解決に取り組み始めると、自分の無力さを痛感させられることがある。社会変革の実現は、自分一人の力だけでは不可能だ。組織や地域、セクターの垣根を超えて、多くの支持…
「成功の罠」に陥っては世界を変えることなどできない
ロザベス・モス・カンター
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2020年3月
これまで積み上げてきた専門分野の知識と経験を活かして、重大な社会問題の解決に挑みたい。そう考える人が増えているが、実際には、成功体験を活かせるどころか、豊富な成功体験が足を引っ張ることが多い。この傾…
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コラボレーションが創る新しい競争優位
ロザベス・モス・カンター
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1994年11月
賢明なリーダーはまず実行し、その成果を「戦略」と呼ぶ
ロザベス・モス・カンター
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2017年11月
ハーバード・ビジネス・スクール教授であり、元ＨＢＲ編集長のロザベス・モス・カンターによる寄稿を紹介。数十年にわたり数多の経営者に接してきた同氏の経験によれば、戦略を成功させるリーダーは、実行面で4つ…
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「ドットコム」に失敗する10の法則
ロザベス・モス・カンター
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2001年5月
ドットコム企業への変身が叫ばれながら、なぜ変革できないのか。失敗する一〇の法則から、その成功のカギを探る。
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なぜドラッカーを読むのか
編集部ロザベス・モス・カンターナン・ストーンアラン M. カントロー
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2003年11月
ドラッカーの経歴と産業史を振り返り、彼と旧交の厚いHBRの元編集長たちのコメントを交じえながら、HBRへの寄稿論文を含めた全著作について紹介する。
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ズーム型思考のすすめ
ロザベス・モス・カンター
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2011年9月
リーダーが世界を見るレンズは、特に経営危機の状況において、戦略的な意思決定を促すこともあれば、妨げることもある。ズーム・インして問題の細かな部分だけを見ても、距離が近すぎて問題の本質を理解することはできないだろう。一方で、ズーム・アウトして大きな視野で問題をとらえても、機微やニュアンスを見逃してしまうに違いない。リーダーに必要なのは、全体像を把握できる複数の視野である。優秀なリーダーはズーム・インとズーム・アウトを巧みに使い分けている。ズーム型思考のフレームワークは、現在または将来のリーダーが視野の範囲を広げ、他の人たちの成功を実現するための環境づくりに役立つダイナミックなモデルを提供する。ある行動が全体的な目標にふさわしいものであるかどうか、ある理論に則って前進するために十分な情報はあるかどうかなど、適切な疑問を投げかけることで、だれでもズームの原則を仕事に応用することができる。
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グレート・カンパニーの経営論
ロザベス・モス・カンター
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2012年3月
事業の目的とは何か。経済学者や投資家は「金儲け」にほかならないと主張し、大半の経営者たちがこの論理に従ってきた。利益の極大化、株主価値経営、四半期主義、「企業は株主のもの」を前提としたガバナンスなどは、その典型である。しかし、社会目的と経済価値を両立し、長期志向の経営を実践する「グレート・カンパニー」は、異なる論理、すなわち「制度の論理」（institutional logic）で行動している。ピーター F. ドラッカーが訴えたように、経済機関というより社会機関として自社を位置づけ、社会に貢献することを事業の目的とし、外部不経済を内部化し、株主以外のステークホルダーからも称賛される行動に努めている。本稿では、ペプシコ、ノバルティス、サンタンデール、新韓銀行、P&G、IBMなどの事例を紹介しながら、グレート・カンパニーに共通する6つの要件、すなわち「共通の目的」「長期的視点」「感情的な絆」「公的組織との連携」「イノベーション」「自己組織化」について解説し、持続可能性を追求する企業は制度の論理に従って思考・行動しなければならないと訴える。
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競争優位のビジネス生態系
ロザベス・モス・カンター
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2012年6月
新しいアイデア、産業界が求めるスキルを持った労働力、新たな雇用を創出し、競争力をもたらす、豊かなビジネス生態系を実現させるためには、大学、起業家、労働市場、職業訓練プログラムなどの基盤組織をネットワーク化する必要がある。特に、「知識創造とベンチャー創出」「小規模企業と大企業」「教育の内容と雇用機会」「さまざまな分野のリーダー」という4つの領域での連携が欠かせない。たとえば、知識創造拠点、研究拠点、インキュベーター、テスト・サイト、イノベーション地区などを活用し、新しいアイデアや技術を事業化する試みが行われている。IBMの中小企業活用の取り組み、産学連携による人材教育など、参考になる事例は多数ある。企業は組織の枠を超えて、革新的な解決策や成長事業を生み出す協業に参画し、投資をしていく必要がある。それは革新的な解決策や成長事業の創出を促し、当事者だけでなく、経済や社会の利益にもなる。