ランジェイ・グラティの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
クリック＆モルタル戦略
ランジェイ・グラティジェイソン･ ガリーノ
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2000年11月
「ネット事業は既存事業から分離しなければ成功しない」という見方があるが、本当にそうだろうか。ニュー・エコノミー時代を迎えたいま、成功を収めている企業はネットとリアルの統合戦略を推し進めているのだ。ネ…
不安な時代に部下の士気を高められるリーダーは何をしているか
ランジェイ・グラティ
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2025年10月
経済の不透明性やAIの台頭を背景に、多くの労働者が不安を抱え士気を失っている。こうした時代に求められるのは、優れた戦略だけでなく、部下の感情に寄り添い、恐怖を自信へと変える真のリーダーシップだ。リー…
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カスタマー・フォーカスへの挑戦
ランジェイ・グラティジェームズ B. オールドロイド
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2005年8月
たいていのCRMプロジェクトが失敗に終わっている。しかし、カスタマー・フォーカスに力を入れる企業が後を絶たない。この旧くて新しい課題は、IT部門やマーケティング部門のみならず全社を挙げて取り組まなけ…
雑誌掲載コンテンツ
カスタマー・フォーカスの4C
ランジェイ・グラティ
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2007年10月
顧客からの低価格圧力と過当競争の激化に直面して、多くの企業が、製品やサービスの単品販売から、これらを複合させたソリューション販売に転換を図りつつある。しかし、その先鞭をつけたゼネラル・エレクトリック…
パーパスを中心に組織をまとめるための3つの戦略
ランジェイ・グラティ
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2024年2月
リーダーは、社会的問題への関心が高い顧客や従業員のために、道徳的共同体を構築する必要がある。道徳観に基づいたパーパスを用意し、ステークホルダーと共通の目標を持つことで、組織のアイデンティティと戦略的…
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経営の効率化と未来志向の投資を両立させる法
ランジェイ・グラティ
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2023年10月
逆境では恐怖心から肩を寄せ合うようにして、コスト削減と新規投資の禁止を繰り出すリーダーは多い。顧客価値の向上を調べないまま効率化に邁進する。特定のステークホルダーを優先し目先の結果にこだわる。対照的…
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企業の歴史を変革の原動力にする4つのステップ
ランジェイ・グラティ
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2023年4月
業界や経済が目まぐるしく変化する中、たいていのビジネスリーダーは、過去はイノベーションを妨げるものだととらえ、未来に目を向けることが重要だと考える。しかし、筆者が数十年にわたり世界中の企業を研究した…
雑誌掲載コンテンツ
「大退職時代」の真実
ジョセフ B. フラーウィリアム R. カーランジェイ・グラティホイットニー・ジョンソン
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2022年8月
米国では2021年、4700万人もの労働者が自発的に退職し、「大退職時代」（グレート・レジグネーション）として大きな議論を呼んでいる。新型コロナウイルス感染症によるパンデミックを経て、現在の働き方に…
雑誌掲載コンテンツ
利益とパーパスの追求は両立できるか
ランジェイ・グラティ
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2022年6月
パーパスの実現に向け邁進するとともに、利益も上げて成功する企業は存在する。しかし、パーパスと利益を同時に実現することや、さまざまなステークホルダーに同時に同程度の満足度をもたらすことは簡単ではない。…
雑誌掲載コンテンツ
アジリティハック：伝統組織に敏捷性をもたらす手法
エイミー C. エドモンドソンランジェイ・グラティ
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2022年2月
ソフトウェア開発を起源とするアジャイル手法が、組織やチームのマネジメントに活かされつつある。しかしながら、一貫した業務プロセスや効率性を重んじる伝統企業に対しては効果的でない場合がある。そこで筆者ら…
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なぜスタートアップの成功にはパーパスが欠かせないのか
ランジェイ・グラティ
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2021年10月
スタートアップでは事業の成長を第一に考え、パーパスの追求がないがしろにされることは少なくない。筆者によればこれは見当違いで、成長とパーパスは同時に両方追求することが可能であり、そうすることによって組…
企業が危機を成長の機会に変えられない本当の理由
ランジェイ・グラティマーク・ウィードマン
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2020年10月
危機は成長を実現する絶好の機会だと頭では理解していても、それを実践できるリーダーはほとんどいない。景気後退期を迎えると、回復後も再起できないまま業績が悪化し、競合に買収されたり、倒産したりする企業も…
企業は一時の善行に満足せずパーパスを追求すべきだ
フランク・クーパー3世ランジェイ・グラティ
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2020年10月
新型コロナ危機のさなか、多くの企業がさまざまな支援に乗り出した。そうした行動は社会に恩恵をもたらし、顧客ロイヤルティや従業員のモチベーションを高める要因にもなるだろう。ただし、それが本業とは無関係の…
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偉大な企業は創業の魂を守り抜く
ランジェイ・グラティ
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2020年1月
創業者や事業マネジャーは、新しい事業に存在意義や魂を込める。事業開始当初の利害関係者は、その魂を共有していることが多い。しかし、事業の拡大に伴い、当初共有されていた存在意義や魂は、次第に失われ、なく…
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従業員の自由と責任を両立させる経営
ランジェイ・グラティ
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2018年8月
自由闊達な組織文化の中、従業員が伸びのびと仕事をすることで、企業の価値創造力が高まることは一つの理想である。そうした自主性を活かすためには、従業員へのエンパワーメント（権限委譲）が欠かせないが、行き…
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GGO：ローカル事業育成の戦略組織
ランジェイ・グラティ
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2017年12月
グローバル企業はしばしば、ローカル事業とグローバル事業で利益相反が起き、調整に大きなコストがかかる。しかし理想は、未開拓の地域をグローバル事業に欠かせない市場へ転換することである。地域と事業部門を束…
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事業をスケールさせる4つの方策
ランジェイ・グラティアリシア・デサントラ
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2016年8月
顧客や資金などの好条件を備え、高成長するスタートアップ企業が、ある段階から失速してしまうケースをしばしば目にする。スケール（規模拡大）に対応できないのだ。主因は、成熟企業へ脱皮するための適切なフレームワークを持っていないことにある。そこで本稿では、そのための4つの取り組みを提示する。すなわち、各職能の専門家を雇い、マネジメント体制を築き、プランニング能力を培い、企業文化を全従業員に訴求するというものである。この実践により、持続的な成長の可能性がぐっと高くなるはずである。
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そのとき、福島第二原発で何があったか
ランジェイ・グラティチャールズ・カストシャーロット・クロンティリス
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2014年11月
東日本大震災では未曾有の不測の事態を迎えた。福島第一原発がメルトダウンとなり、そこから10ｋｍ離れた福島第二原発も危機的状況を迎えていた。しかし、第二原発では、原子炉内の最大圧力が基準値を超えると予測された2時間前に、冷却システムの復旧に成功する。最大の危機を乗り越えることができた裏には、どのようなリーダーシップが発揮されたのか。そこには、組織理論学者のカール・ワイクが言う、不測の事態で必要とされるセンスメーキングが発揮されたことがうかがえる。増田尚宏所長（当時）へのインタビューや、数々の公的な情報源による詳細な報告書を確認したうえで、当時の状況を本誌で再現する。
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GE流マーケティング徹底術
ベス・コムストックランジェイ・グラティスティーブン・リグオーリ
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2013年10月
王者ゼネラル・エレクトリック（GE）は何十年もの間、技術力と財務力でその優位性を保ってきた。技術に強い自信を持ち、「製品は放っておいても売れていく」かのごとく振る舞い、買収によって売上高を増やし、ひたすら効率向上に努めることで、利益を押し上げてきた。しかし成熟市場で、それは限界を迎えた。CEOジェフリー・イメルトは、あらゆる事業分野で自力成長に注力すると宣言。成功を収めるには、顧客との協働や新規市場開拓の原動力となる、マーケティング・エンジンが不可欠であることを示した。GEはマーケティングがほとんど重視されていない状況から、いかにして全社にその活動を広げていったのか。その試みを紹介する。