フレッド・ハッサンの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
グローバル・リーダーの条件
スティーブン・グリーンフレッド・ハッサンジェフリー R. イメルトマイケル・マークスダニエル・マイランド
/
2003年12月
今日、グローバルな視点は経営に不可欠だ。五人のトップがグローバル・リーダーの要件と育成の方法を語る。
雑誌掲載コンテンツ
営業力の復活から改革は始まる
フレッド・ハッサン
/
2006年10月
製薬会社シェリング・プラウの再建に乗り出したフレッド・ハッサンは経営再建の定石「コスト・カット」ではなく売上げの回復から改革の口火を切った。売上げの回復が、他のプロジェクトの資金やリード・タイムを確…
優れた組織文化には、3つの柱がある
フレッド・ハッサン
/
2013年12月
数々の巨大製薬会社を危機から救ってきた、経営再建の名手フレッド・ハッサン。彼は変革の旗手として、どのように影響力を振るってきたのか。その手法の根本には、優れた組織文化を築く努力があった。筆者の実体験をもとに、「文化を通じた改革」の要諦を示す。本誌2014年1月号（2013年12月10日発売）の特集「人を動かす力」関連記事、第6回。
雑誌掲載コンテンツ
経営トップは現場マネジャーの声を聞け
フレッド・ハッサン
/
2012年11月
変化への対応力や順応力に富んだ組織を構築する際のカギとなるのが、売り場主任、R&Dや営業チームのリーダーなど、第一線で活躍するマネジャー層である。全従業員の80％を直接管理する彼らは、戦略の実行や企業業績を左右する存在である。しかし、そうした下位管理職に対して、十分に時間を割き、直接会ってコミュニケーションを図っているCEOは少ない。戦略的に重要な第一線のマネジャーたちを見極め、CEOがみずから定期的にコンタクトを取ることが重要である。フィルターのかからない状態で現場の情報を把握することは、全社に関わる問題の発見や重要な意思決定に役立つ。彼らに権限委譲し、ビジョンや目的意識を共有することにより、現場の力を最大限に引き出せるようになる。本稿では、ファルマシア・アップジョンやシェリング・プラウを再建させた筆者の実体験を基に、第一線のマネジャーを活用したリーダーシップの執り方について紹介する。