ニルマルヤ・クマーの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
マルチ・ブランドが顧客を惑わす
ニルマルヤ・クマー
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2004年6月
多くの多国籍企業で、自社ブランドのうちごく少数が利益の大半を稼ぎ出し、その傾向はますます顕著となっている。にもかかわらず、ブランド・ポートフォリオは見直されないままである。最大限の利益を生み出す企業…
雑誌掲載コンテンツ
低価格戦略にいかに対抗するか
ニルマルヤ・クマー
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2007年7月
どこの業界でも、低コスト構造を武器にした企業が現れるが、迎え撃つ業界リーダーや既存企業は過小評価しがちである。古くはウォルマートやサウスウエスト航空、デルが浮かんでくるが、最近では、ドイツ小売企業の…
雑誌掲載コンテンツ
マルチ・ブランド評価法
ニルマルヤ・クマー
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2009年6月
多国籍企業の多くが顧客を引きつけようと複数のブランドを複雑に展開している。しかし、そこには規模の不経済が生じ、目に見えないコストが発生してしまう。各ブランドの収益性を評価し、ブランド・ポートフォリオ…
景気後退期にマーケティング予算を減らしてはいけない
ニルマルヤ・クマーコーエン・パウエルズ
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2020年10月
マーケティング予算は、景気動向に左右される。景気後退期には、コスト削減のために真っ先に手をつけられることが多い。だが、安易にこれを行えば、景気回復後に企業が立ち直るための体力を奪ってしまう。真に必要…
雑誌掲載コンテンツ
低コスト企業に勝つ戦略
ニルマルヤ・クマー
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2010年8月
低コスト企業がライバルとして出現した際、多くの既存企業は対応を間違え、敗北する。敵を誤解し、正しい対抗策が取れていないからだ。
雑誌掲載コンテンツ
ハード・ディスカウンターの脅威
ジャン＝ベネディクト E. M. ステーンカンプニルマルヤ・クマー
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2010年10月
ドイツのディスカウント小売チェーン、アルディは世界一の低価格を武器に、ずっと2桁成長を続けており、アメリカ市場もその射程圏にとらえている。ヨーロッパでは、これら「ハード・ディスカウンター」の競争が激しく、その結果、ナショナル・ブランドは売上げを年2500億～5000億ドルも失っている。これは他の先進諸国にも広がっていくだろう。彼らのビジネスモデルは、販売する商品全体の半分以上を超低価格のプライベート・ブランド（PB）で構成し、品数を1000～1500種類に絞り込み、少人数のスタッフで店舗を切り盛りすることで、サプライチェーン全体のコストを大きく引き下げるというものである。ハード・ディスカウンターはPBが収益減であるため、実は消費財メーカーとも競合している。しかし消費財メーカーは、彼らのことを見くびっていたため、寝首をかかれ、いまでは完全に押されている。筆者らの調査によれば、消費財メーカーは、ハード・ディスカウンターと手を組み、サイズや外箱を変更したり、価格差やブランドのリニューアルを利用したりすれば、共存共栄できるという。
雑誌掲載コンテンツ
新興国市場で勝つ組織デザイン
ニルマルヤ・クマーファニシュ・プラナム
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2012年5月
新興国市場の急成長を受け、多くの多国籍企業はさまざまな新しい戦略を開発してきた。その一方で、組織構造の変化はあまり進んでいない。グローバルな業務を既存の組織のなかに無理やり押し込んでは、新興国市場の潜在可能性を発揮することはできない。特に中国やインドなどの新興国市場は、単に需要が生み出される場所ではなく、製品開発やR&Dにおける人材の宝庫ともなりつつあり、知的なリーダーシップも新興国市場へのシフトを考慮しなければならない時期に来ている。こうした状況を踏まえ、本稿で筆者たちは、新たな組織デザインとして「T字型地域組織」を提案する。これは従来のトランスナショナル組織に似ているが、機能のすべてをある場所に集約するのではなく、R&Dのようなバックエンドの機能をグローバルに分散させ、中心拠点で統合するやり方を取る。そして顧客対応などのフロントエンド機能は現地の子会社ごとに持たせるのだ。GEやマイクロソフトなどの先見の明ある企業はすでに一部このやり方を取り入れている。真のグローバル化の実現には、新たな組織デザインは欠かせないものである。