ゲイリー・ハメルの著作一覧

雑誌掲載コンテンツ
革新の戦略 その10原則
ゲイリー・ハメル
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1997年3月
イケア、ザ・ボディショップなど業界のルールを破壊し、業界秩序を覆えそうとする業界革新者でなければこれからの市場は支配できない。革新者となるためには、まずその戦略創造の思想の根本を変革していかねばなら…
雑誌掲載コンテンツ
伝統的組織にシリコンバレーをつくる
ゲイリー・ハメル
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2000年5月
大企業でシリコンバレーのような新しいビジネスが生まれ育たないのは、なぜだろうか。イノベーションを目指すとなれば、スタートアップ企業よりも大企業のほうが、経営資源に恵まれ有利な条件があるではないか。ハ…
雑誌掲載コンテンツ
IBM：eビジネス企業への挑戦
ゲイリー・ハメル
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2000年11月
かつて瀕死の状態に陥った巨人IBMは、いかにしてeビジネス企業に甦ったのだろうか。それは、インターネットの可能性にいち早く気づいた最前線が、自らバーチャル・チームを結成し、トップを巻き込んで活動を展…
官僚主義がこびりついた組織をどう変革するか
ゲイリー・ハメルミシェル・ザニーニ
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2025年12月
世界各地で富と所得の不平等が拡大し、その恩恵の大半は最も裕福な層に偏っている。企業利益や生産性が伸び続ける一方で賃金は停滞し、多くの労働者は自分たちが取り残されていると感じている。こうした格差の背景…
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「再起力」の時代
ゲイリー・ハメルリーサ・バリカンガス
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2004年5月
企業にとっていま最も必要なのは、状況の変化に応じて戦略とビジネスモデルを柔軟に再構築する力である。現実認否から脱して周囲の状況を分析し、取るべき戦略について常に潤沢な選択肢を用意し、ライバルに先んじ…
雑誌掲載コンテンツ
イノベーションなくして成長はない
ゲイリー・ハメルゲイリー・ゲッツ
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2004年9月
イノベーションは企業成長の原動力である。だが、緊縮財政の折、イノベーション予算を削っている企業が多い。これでは継続的な成長は見込めない―。と思いがちだが、それなりの成長率向上策はある。本稿では、イノ…
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ライバルとのコラボレーション戦略
ゲイリー・ハメルC. K. プラハラッドイブ L. ドーズ
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2005年2月
1980年代後半、国際競争の主導権は日本企業に移りつつあった。その競争力の秘密を解き明かそうと、さまざまな主張が登場したが、その一つに、戦略的提携によって欧米企業のスキルを盗むというものがあった。こ…
雑誌掲載コンテンツ
いまこそマネジメント・イノベーションを
ゲイリー・ハメル
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2006年6月
GE、デュポン、P&G、リナックス、トヨタに共通するものは何か。それは、マネジメント・イノベーションを繰り返し続けていることである。彼らは、産業界の常識や定説に背を向け、あえて前人未踏の道を歩むこと…
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コア・コンピタンス経営
C. K. プラハラッドゲイリー・ハメル
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2007年2月
1980年代の経営者は、いかに企業をスリム化させるかで評価された。90年代の経営者は、いかに企業を成長させるかで評価されるだろう──。そのカギを握るのが「コア・コンピタンス」、すなわち他社には模倣す…
雑誌掲載コンテンツ
マネジメント2.0
ゲイリー・ハメル
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2009年4月
シリコンバレーの非営利研究機関「マネジメント・ラボ」は、マッキンゼー・アンド・カンパニーの後援の下、斯界の権威たちを集め、マネジメント・イノベーションを考えるカンファレンスを開催した。現状を打破し、…
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「戦略の劣化」診断法
ゲイリー・ハメルリーサ・バリカンガス
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2009年6月
企業再生のためには、まず現実を直視しなければならない。「戦略は必ず朽ち果てる」ことを認識し、戦略の劣化を正確、かつ公正に評価することが必要だ。
雑誌掲載コンテンツ
ストラテジック・インテント
C. K. プラハラッドゲイリー・ハメル
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2008年4月
ハメルとプラハラッドは、競争におけるポジショニングは、外部要因よりも、むしろ内部要因に大きく左右されるという仮説を立て、1980年代の欧米コングロマリットと国際的日本企業を比較研究した。その観察と分…
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未来創造型企業へのイノベーション
ゲイリー・ハメルC. K. プラハラッド
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1994年11月
リストラやリエンジニアリングは、目先の課題解決には役立つが、真の企業成長には結びつかない。トップは、企業の将来に目を向け、未来についての明確な視点を創り出すべきだ。
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企業イマジネーションと探索型マーケティング
ゲイリー・ハメルC. K. プラハラッド
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1992年1月
企業がコア競争力によって生み出された潜在力を製品開発に結びつけるには、顧客の欲求を先取りし、まだ顕在化していない市場を予見する能力と組織風土が必要である。
コアコンピタンス：真の強みを知る
C. K. プラハラッドゲイリー・ハメル
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2023年1月
企業において、事業を成長させるカギを握るのが「コアコンピタンス」だ。すなわち、他社には模倣するのが難しい自社固有の組織能力である。本動画では、1990年度にマッキンゼー賞を受賞した、C. K. プラ…
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現場の潜在力を引き出すマネジャーの心得
ゲイリー・ハメルミシェル・ザニーニ
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2021年3月
多くの従業員が、能力向上や価値創造の機会を持てないでいる。筆者らは、その根底に賃金水準と能力に対する偏見があるとする。偏見が蔓延している企業では、従業員とマネジャーを「従者」と「賢者」の関係に当ては…
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「再起力」の時代
ゲイリー・ハメルリーサ・バリカンガス
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2020年9月
企業にとって、いま最も必要なのは、状況の変化に応じて、戦略とビジネスモデルを柔軟に再構築する力である。現実否認から脱して周囲の状況を分析し、取るべき戦略について常に潤沢な選択肢を用意し、ライバルに先…
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ハイアール：組織の官僚化を打破する仕組み
ゲイリー・ハメルミシェル・ザニーニ
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2019年7月
企業の官僚主義に対し、多くの人がその弊害に気づきながら、避けようのないものだと考えている。複雑な国際環境や規制環境を乗り切るためには取り入れざるをえない、と言う人もいる。この幅を利かせる官僚主義を打…
生産性向上の近道は脱・官僚主義にある
ゲイリー・ハメルミシェル・ザニーニ
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2016年12月
企業における官僚主義の撤廃と生産性の向上こそ、国の経済に寄与する――これが筆者らの一貫した主張だ。マネジャーと管理・間接業務者の多さ、そして社内規則を順守するための作業は、どれほど膨大な損失となって…
官僚主義はなくなるどころか、かつてなく強化されている
ゲイリー・ハメルミシェル・ザニーニ
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2016年9月
経営革新を研究・支援するゲイリー・ハメルとミシェル・ザニーニによれば、米国では「管理職の増加」に官僚主義の増大を見て取れるという。一貫して続くこの現象は、組織と経済にとって「ガン」である、と筆者らは警告する。
脱・官僚主義への変革はトップダウンではうまくいかない
ゲイリー・ハメルミシェル・ザニーニ
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2016年5月
「脱官僚的なマネジメント」を「トップダウンによる変革」で進めることの矛盾を、ハメルが鋭く指摘する。ザッポスの「ホラクラシー」もその例だ。新たなマネジメント手法を探り導入する、最善の方法とは何か。
雑誌掲載コンテンツ
いまこそマネジメント・イノベーションを
ゲイリー・ハメル
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2010年9月
マネジメント・イノベーションは、圧倒的な競争優位をもたらすがそのプロセスがきちんと研究されてきたとは言いがたい。3つの問いを通して、その方法論を具体的に示す。
共感こそイノベーションの原動力である
ゲイリー・ハメル
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2015年11月
現代経営思想の大家ゲイリー・ハメルが、サービスの革新に成功した米医療機関の事例を紹介。自著で経営の5大課題に挙げている「理念、イノベーション、適応力、情熱、イデオロギー」が、すべて凝縮されたようなエピソードだ。
雑誌掲載コンテンツ
レバレッジをきかせた脱・等身大経営
ゲイリー・ハメルC. K. プラハラッド
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1993年7月
仲間を引きつけ、その力を増幅させる真のリーダーシップ
ゲイリー・ハメル
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2014年3月
『コア・コンピタンス経営』『経営は何をすべきか』などマネジメントの本質を常に問い続ける経営思想家ハメルは、リーダーシップについて単純で明快な前提を示す。「権力がなくても人を導き、偉大なことを成し遂げる資質」を持っていることだ。そして権限を越えた成果を上げる真のリーダーには、8つの役割が求められるという。
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いま、経営は何をすべきか
ゲイリー・ハメル
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2013年2月
「大企業はDNAレベルで不適応を起こしている」と指摘するゲイリー・ハメル教授に、これから必要とされるマネジメントの要諦を聞く。
オープンで、自由で、魅力的な組織をつくるには
ゲイリー・ハメル
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2013年2月
ゲイリー・ハメル教授がディレクターを務める「マネジメント・イノベーション・エクスチェンジ」（MIX）は、新時代のマネジメントを再発見するためのオープン参加型プロジェクトだ。2011年12月～2012…
マネジメントの25の課題
ゲイリー・ハメル
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2013年2月
2008年5月、世界で最も権威ある経営思想家とビジネスリーダー35名が一同に会し、経営の未来を話し合った。その模様を、参加者のひとりゲイリー・ハメル教授がお伝えする。2013年2月21日発行のハメル…
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いま、経営は何をすべきか
ゲイリー・ハメル
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2013年3月
我々はいま、容赦ない変化、熾烈な競争、飽くなきイノベーションといった厳しい環境を生きている。従来のマネジメントの常識にしがみついたままでは、このような世界で生き残ることはもはや不可能である。「大企業…
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マネジメント2.0
ゲイリー・ハメル
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2009年4月
シリコンバレーの非営利研究機関「マネジメント・ラボ」は、マッキンゼー・アンド・カンパニーの後援の下、斯界の権威たちを集め、マネジメント・イノベーションを考えるカンファレンスを開催した。現状を打破し、新しい時代を拓くマネジメントはどうあるべきか。主催者のゲイリー・ハメルのほか、ヘンリー・ミンツバーグ、C. K. プラハラッド、ピーター M. センゲ、ハル R. バリアンなどの研究者、革新的と呼ばれる企業のCEO、コンサルタントなど、総勢20余名が、従来の「マネジメント1.0」というパラダイムをシフトさせる「マネジメント2.0」に向けた25の課題を提唱する。
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マネジャーをつくらない会社
ゲイリー・ハメル
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2012年4月
マネジメントとは組織で最も非効率な活動かもしれない。部下の仕事を監督する時間は膨大であるうえ、コストがかかり、マネジャーの人数に比して意思決定や対応も鈍重になる。取引コストの点から、組織ではなく市場の調整力を評価する経済学者もいるが、市場は複雑な活動を処理するのは不得手である。では、マネジメントを担う上層部がいなくても優れた調整ができ、階層組織と同じような統制を保ちつつ、開放的な市場並みの自由と融通性を享受できたらどうだろうか。マネジャー抜きでもマネジメントが実践できれば、素晴らしいことだろう。こんな夢のようなマネジメントを実践しているのが、世界最大のトマト加工業者、モーニング・スターである。同社にはマネジャーと呼ばれる人はおらず、階層はない。自主管理の下、だれからの指図も受けずに各ステークホルダーとのコミュニケーションと調整を図る。同社で実践されている自主管理の方法と、その長所と短所を解説しながら、この新しいマネジメント・モデルの未来を探る。